Composer un prélude et une fugue pour chaque demi-ton de la gamme chromatique, les décliner en mode majeur et en mode mineur, soit 24 préludes et autant de fugues au total, tel est l’exercice à la fois totalement raisonné et plutôt fou auquel Jean-Sébastien Bach s’adonna dans Le clavier bien tempéré. Cela a dû lui plaire : vingt ans plus tard, il composa un second livre. Déployant son génie de l’architecture et du contrepoint, il y parle de l’univers, de l’harmonie, de l’au-delà. Frédéric Chopin adopta le même parti pris formel dans ses 24 préludes mais avec une approche totalement différente, la concision, le jaillissement, d’étranges abstractions. En bon romantique, il y évoque toute la palette des sentiments humains mais bien plus, le rêve, la vie, la Nature, et au bout du compte, lui aussi l’au-delà. En ayant tous deux choisi la contrainte, ils nous ont légué des chefs d’œuvre et nous disent autre chose : que celle-ci offre l’occasion de la sublimer.

 

Toute création artistique consiste à jouer avec la contrainte, à des degrés divers : réduire le réel au travers d’une page, une toile, un bloc de matière, un objectif, un instrument, un assemblage, un cadre, un espace, une scène, et ensuite le redéployer, l’élargir, l’augmenter. Il en est de même avec la découverte scientifique : contourner les obstacles, trouver d’autres chemins, s’affranchir de ce qui empêche. Alors, en ces temps où la pandémie et le confinement imposent précisément des contraintes colossales, et inédites, quelles vertus pouvons-nous y trouver ?

La première vertu, c’est de révéler les trésors de courage, de dévouement, de résilience que nous ne voyons pas en temps normal, en particulier chez les soignants, les aidants, les accompagnants aujourd’hui sous le feu de l’actualité, mais aussi chez une foule d’anonymes restant dans l’ombre. C’est aussi de déclencher le vaste élan de solidarité auquel nous assistons partout sur la planète, ou encore de stimuler l’imagination, la vitalité, la légèreté, que beaucoup parviennent à trouver dans la situation malgré son inconfort, sa gravité, ses drames. Il y a là matière à applaudir, admirer, remercier, faisons-le abondamment.

Tout ceci naît bien de la contrainte, mais plus encore de l’adversité : bien qu’invisible, l’ennemi désigné galvanise, stimule le meilleur, révèle des ressources parfois insoupçonnées. Bien des films, des romans, des pièces de théâtre parlent de cela et quand nous regardons nos vies dans le rétroviseur, il est toujours salutaire de revoir les moments d’adversité qui les jalonnent, et comment nous avons su y faire face. Mais en temps normal, que faisons-nous ?

Ce que je vous propose, c’est mettre à profit ce contexte si particulier pour nous replonger dans nos vies d’avant, nos vies « normales ». En comparaison à aujourd’hui, nous jouissions de libertés immenses, précieuses, délicieuses, dont nous avons la nostalgie et que nous souhaitons ardemment retrouver. Pourtant, notre quotidien était alors également composé d’une foule de contraintes, celles que le monde extérieur exerçait, celles que nous rajoutions nous-mêmes, de l’intérieur. Alors, et si nous revisitions ces contraintes ?

 

Contraintes extérieures

 

Nos démocraties ont ceci de paradoxal qu’elles apportent indéniablement beaucoup de libertés et en même temps, soumettent à des injonctions multiples, féroces, profondément aliénantes : normes, apparence, réussite, performance, jeunesse éternelle, trucs un temps à la mode, etc. Il en va de même au travail : beaucoup d’entreprises et d’organisations intègrent des degrés de liberté et de souplesse qui n’existaient pas auparavant et pour autant, elles restent largement corsetées, normatives, conformistes, sujettes elles-aussi aux effets de mode. Et soi là dedans ? Je vous propose un exercice, individuellement.

 

D’abord, passez en revue les contraintes que votre environnement extérieur a exercées dans votre vie avant la pandémie :

• Quelles sont ces contraintes ?
• Lesquelles ont eu des effets bénéfiques sur moi, ma famille, mes amis, mes collègues, mon entourage ?
• Lesquelles ont eu au contraire des effets négatifs (insatisfaction, fatigue, épuisement, abattement, colère, conflits, souffrance, pathologies, etc.) ?
• Parmi ces dernières, qu’est-ce que j’ai toléré quand même ?

Cette dernière question, ce « quand même », restez-y un moment, et faites une liste par écrit… Une voix intérieure apportera certainement des raisons, des excuses, des justifications, une autre pourra convoquer le regret, la honte, la culpabilité. Laissez les s’exprimer sans lutter, puis concentrez-vous sur une seule sensation : ça ne me convenait pas. Là aussi, restez-y un moment…

Ensuite, revenez dans votre présent. Prenez votre liste, et posez-vous la question : ai-je encore envie de tolérer ça, maintenant, demain ? Notez là où vous répondez NON. Cela ne suffira pas, bien sûr : encore faut-il trouver à quoi dire OUI, car l’enjeu d’une vie est de ne pas seulement la mener sur la base du refus, de l’évitement ou de compromis tièdes, mais d’adhérer, de réaliser, de se réaliser. Et puis encore faut-il passer aux actes, or nous savons bien à quel point les résolutions peuvent en rester à de bonnes intentions, les débuts d’année en sont pleins. Pour autant, ces NON peuvent amorcer une prise de conscience, ouvrir de nouveaux horizons : mes contraintes d’avant n’avaient rien d’inéluctable, je peux faire d’autres choix.

Cet exercice, reprenez-le au fil des jours, laissez les questions et les réponses cheminer en vous, écoutez ce qu’elles disent, observez ce qu’elles font germer.

 

Contraintes intérieures

 

Lorsque nous nous sentons gênés, freinés, bloqués, nous sommes prompts à en reporter la faute sur le monde extérieur mais en réalité, nous en sommes pour une bonne part responsables : nous nous imposons à nous-même des contraintes que le monde n’exige pas. Les philosophes stoïciens et nombre de sagesses spirituelles ont abordé cette question, et apportent une clef précieuse : à défaut de pouvoir peser sur le monde, relâche les contraintes que tu t’imposes ! Beaucoup disent qu’en situation de confinement, nous avons besoin de règles et de rituels comme d’une colonne vertébrale, pour pouvoir encore nous tenir et ne pas nous effondrer. C’est exact, mais pourquoi nous reposer uniquement sur des règles connues, pourquoi ne pas en essayer aussi de nouvelles ? Le confinement nous donne une autorisation fantastique : modifier les contraintes que nous nous imposons en temps normal, sans aucune obligation de résultat. Je vous propose là un second exercice.

 

D’abord, choisissez quelques situations importantes pour vous avant la pandémie, et revisitez les en mettant de côté tout ce qui venait de l’extérieur :

• Quelles sont les contraintes qui venaient de moi, et moi seul ?
• Qu’ont-elles eu de positif ?
• Qu’ont-elles eu de négatif (ce qu’elles ont interdit, empêché, rapetissé, détruit) ?

A nouveau, une voix intérieure saura certainement expliquer, justifier, trouver des circonstances atténuantes, une autre pourra chercher refuge dans l’auto-flagellation. Comme dans l’exercice précédent, laissez-leur la parole sans rien censurer puis concentrez-vous sur une seule sensation, « ça ne me convenait pas », faites-en la liste, et restez-y un moment…

Ensuite, revenez à votre quotidien de pandémie. Prenez votre liste et imaginez en quoi vous pourriez vous comporter différemment vis-à-vis des autres comme de vous-même, des choses concrètes dans vos manières de faire, d’écouter, de regarder, de discuter, de partager, de prendre du temps, y compris ne rien faire. Prenez cela comme un jeu, une expérience, une invitation, un voyage, que la pandémie permet bien qu’elle vous contraigne par ailleurs au plus haut point. Choisissez des choses simples, sans enjeux, observez, écoutez, ressentez ce qui se passe de bénéfique en vous, dans votre foyer, dans votre entourage, satisfaction, bien-être, plaisir, proximité, reconnaissance, les nouvelles possibilités que cela ouvre, les nouvelles capacités que cela révèle. Là encore, cela ne suffira pas bien sûr, et une voix pourra dire : à quoi bon, c’est si particulier en ce moment ? Mais les options que vous aurez testées pourront servir dans votre « vie d’après ». Et surtout, vous aurez appris à vous libérer un peu de ce qui vous encombre.

 

Conclusion

 

Pas besoin d’avoir du génie comme Bach ou Chopin pour sublimer la contrainte, pas besoin d’être un héros du quotidien : chacun peut s’y engager envers les autres comme dans le secret de soi-même, y exprimer ses talents, et les développer. La pandémie a une face dramatiquement sombre, mais elle donne aussi à chacun une occasion en or : contester les contraintes antérieurement acceptées, s’accorder à soi-même des autorisations nouvelles.

Dans mon article précédent  » Faut-il détester les processus ? », j’ai soutenu que non, pour deux raisons :

1. Les défauts dont on les taxe ne sont en rien inéluctables : de bonnes pratiques permettent de les éviter
2. Le process bashing dont ils font l’objet n’est pas une bonne option : outre céder à des effets de mode stériles, cela prive les organisations de leviers très utiles pour piloter leurs activités et améliorer leurs modes de fonctionnement

 

Ceci étant posé, quelle place peuvent avoir les processus dans les organisations d’aujourd’hui ? Je distinguerai deux grandes situations :

• L’organisation a déjà mis en place un système de management par processus
• Elle ne l’a pas fait, ce qui est le cas de nombreuses PME et organisations publiques

 

SITUATION 1 : DES PROCESS SONT DÉJÀ EN PLACE

 

Beaucoup de grandes entreprises et d’ETI ont mis en place un système de management par processus, et l’évaluent via des revues de direction ou des démarches de certification/recertification. Toutefois, il arrive que les processus dérivent en routine, par exemple :

• S’intéresser davantage à la conformité de ce que l’organisation produit qu’à sa performance
• Conserver les mêmes KPIs par habitude (indicateurs de performance), alors qu’ils ne sont plus pertinents
• Passer beaucoup de temps à faire du reporting et élaborer des plans d’actions, mais ne pas vraiment les piloter

Il arrive aussi qu’il y ait un écart entre les principes affichés et les pratiques effectives, conduisant à bachoter dans l’urgence lors des échéances prévues.

Dans de tels contextes, le progrès passe par la capacité de l’organisation à porter un regard critique sur elle-même : questionner la manière dont les processus sont concrètement utilisés pour piloter les activités et la performance, tant au niveau de la gouvernance que des opérationnels.

 

Il arrive enfin que l’organisation hésite entre deux options : continuer à améliorer les processus existants (logique de continuité), ou bien les changer radialement (logique de rupture). Là, 5 étapes sont utiles pour faire un choix judicieux :

1. Clarifier les objectifs : pour quoi changer (en deux mots) ?
2. Identifier les enjeux associés selon une approche systémique, et pas seulement sur un plan purement opérationnel : valeurs, fonctionnement de la gouvernance, styles de management, modes de délégation, de coopération et de communication, jeux d’acteurs et qualité des relations, management RH, etc.
3. Evaluer la maturité de l’organisation vis-à-vis du changement : est-elle prête à évoluer, quels sont ses atouts et au contraire ses freins ?
4. Définir une stratégie en fonction de ces différents paramètres, objectifs, enjeux, maturité : continuité vs rupture
5. En cas de rupture, lancer une démarche de réingénierie veillant à combiner l’opérationnel et l’humain (si l’humain passe au second plan, la démarche a toutes les (mal)chances de capoter)

 

SITUATION 2 : LES PROCESS N’EXISTENT PAS ENCORE

 

Beaucoup de PME, la majorité des organisations publiques, n’ont pas déployé un système de management par processus. Dans ces contextes là, il faut commencer par identifier les domaines où les processus peuvent être pertinents ou pas.

En effet, les processus sont appropriés à des activités récurrentes où il faut garantir de la reproductibilité, de la traçabilité, de la sécurité, pour les utilisateurs comme pour les opérateurs. En revanche, ils ne sont pas appropriés à des activités singulières, quand de nombreux paramètres interviennent avec des relations de cause à effets difficiles à appréhender, ou qu’il faut s’adapter à un environnement rapidement changeant.

Pour le dire autrement, les processus sont pertinents pour gérer le compliqué, pas pour gérer la complexité. Là, l’enjeu consiste à bien distinguer ces deux domaines et savoir combiner pour partie des processus là où ils sont pertinents, et pour partie d’autres méthodes (agilité, créativité, intelligence collective, etc.). L’erreur à éviter, c’est de tomber dans les querelles de clocher : ce n’est pas processus CONTRE autre chose, mais l’un AVEC l’autre.

 

Classiquement, ceci oriente les processus vers les grandes fonctions évoquées dans mon premier article :

• Fonctions de réalisation : marketing, ventes, R&D, industrialisation, production
• Fonctions support : qualité, supply chain, logistique, système d’information, finances et gestion

 

De mon expérience, les processus peuvent aussi être très utiles vis-à-vis de 4 autres fonctions, que je crois déterminantes aujourd’hui :

• Piloter l’organisation : expliciter les instances d’instruction et de décision, les critères de pilotage eu égard à la stratégie, le fonctionnement du Comité de Direction
• Manager les RH : expliciter la manière de traiter les sujets de fond dans une logique de « service RH », GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), motivation, mobilité, intelligence collective, qualité de vie au travail, intrapreneuriat, etc.
• Répondre aux appels d’offres et conduire des projets : expliciter les modalités retenues pour fonctionner de manière transversale, en dépassant les cloisons organisationnelles
• Manager la connaissance : expliciter les modalités retenues pour développer les savoirs et l’innovation, capitaliser le retour d’expérience et les bonnes pratiques, rendre les connaissances accessibles

 

Le mot clef, vous l’aurez compris, c’est « expliciter », ce qui présente un triple intérêt :

1. Ne pas rester dans le flou ou l’ambiguïté : « dire ce qu’on fait »
2. Etre cohérent : « faire ce qu’on dit »
3. Développer une base de communication commune

 

Une fois le périmètre dévolu aux processus défini, une question tactique se pose : vaut-il mieux déployer tous ces processus de concert, ou bien de manière progressive ? La première option présente l’avantage de traiter globalement l’ensemble de l’organisation, mais aussi l’inconvénient d’être plus difficile à mettre en œuvre. Moins séduisante intellectuellement, la seconde option peut s’avérer plus pragmatique. Ce choix entre agir de manière globale ou par étapes successives, toute conduite de changement y confronte, et il n’y a pas de réponse a priori.

 

DANS TOUS LES CAS, UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE EST CRUCIALE

 

Quelle que soit la situation, une même tentation s’insinue aisément : considérer les processus uniquement sous un angle opérationnel « hard ». C’est là d’où viennent la majorité des erreurs dont on les accable.

Si la dimension opérationnelle est bien évidemment essentielle, 3 autres dimensions doivent impérativement être prises en compte :

• La gouvernance : les processus doivent servir à éclairer la gouvernance (qu’est-ce qui se passe vraiment ?), l’aider à faire des choix en toute lucidité, et traduire ses choix dans les actes
• Les relations humaines : les processus ne doivent surtout pas être considérés comme de simples enchaînement de tâches dans une logique mécaniste, mais comme un ensemble d’interactions dans une approche biologique (organisation du vivant)
• La cognition : tout processus est la représentation mentale d’un cheminement pour servir une finalité, organiser des entrées et des sorties, partager des informations, des connaissances, de la motivation, du sens, des valeurs

 

Autrement dit, mettre en place un système de management par processus exige une approche systémique, et le faire évoluer également. C’est là où les deux situations qui nous intéressent se rejoignent.

 

CONCLUSION

 

Qu’une organisation soit déjà dotée de processus ou envisage d’en mettre en place, elle est confrontée aux mêmes enjeux fondamentaux :

• Avoir une approche systémique combinant les dimensions stratégique, opérationnelle, relationnelle et cognitive
• Clarifier ses objectifs : des processus pour quoi faire ?
• Définir un périmètre : quelles fonctions traiter via des processus ?
• Ne pas opposer les processus et d’autres méthodologies : chacun sa place !
• Etre lucide sur ses capacités : quels facteurs sont favorables et au contraire défavorables ?
• Choisir une tactique :
  • Quand des processus existent : améliorer l’existant ou bien le faire évoluer radicalement (continuité vs rupture)
  • Sinon : déployer les processus de manière globale ou bien progressivement

 

Très bien, mais comment procéder concrètement ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article !

 

 

 

Dans ma vie antérieure de manager, j’ai vécu de l’intérieur l’instauration des processus d’entreprise, avec son lot de progrès mais aussi d’erreurs. Accompagnant à présent les transformations managériales en tant que consultant et coach, je suis frappé de voir à quel point les processus sont aujourd’hui critiqués, cloués au pilori. Deux grandes objections reviennent souvent :

1. Les processus ont causé des dégâts
2. Ils ne sont pas compatibles avec les enjeux managériaux contemporains

 

Au mieux dépassés, au pire dangereux, nombre de commentateurs entretiennent ce process bashing. Alors, faut-il vraiment détester les processus ? Et que révèlent de telles hostilités ?

 

RAPPELS

 

Toute organisation est un agencement de fonctions, typiquement classées en 3 types :

• Pilotage : stratégie, management de la performance au sens large (performance économique, satisfaction des clients, qualité des produits et services…), management de projets ou programmes
• Réalisation : marketing, ventes, R&D, industrialisation, production
• Soutien : qualité, supply chain, logistique, RH, système d’information, finances et gestion

 

Ces fonctions, il existe une multitude de manières de les structurer, de les mettre en œuvre, et les processus décrivent la manière concrète dont une organisation choisit de le faire. Comparativement à deux autres notions mieux connues, les organigrammes et les procédures, ils se différentient sur plusieurs points :

• Un organigramme est une représentation faussement concrète, en réalité abstraite, car elle ne fait jamais référence à ce que l’organisation produit effectivement (quoi ?), ni à sa manière de le faire (comment ?). Un processus, au contraire, explicite ce qu’il produit (sa « sortie »), ce qui l’alimente (ses « entrées »), les différentes étapes suivies, les contributeurs impliqués, les interfaces entre eux, les flux qu’ils échangent. Alors qu’un organigramme est statique, vertical, cloisonné, un processus est fondamentalement dynamique, transversal et coopératif.
• Une procédure définit les modalités précises pour effectuer un ensemble de tâches, et relève du mode opératoire. Un processus fait souvent appel à des procédures mais se situe bien au-dessus : il définit les principes de coopération unissant les acteurs impliqués, en vue d’atteindre un but commun.
• Ni une organisation ni une procédure ne sont intrinsèquement vertueuses. Un processus, lui, met la chaîne de valeur et la performance au centre, d’abord au moment où il est élaboré puis au travers d’une évaluation permanente, selon des critères définis.

 

Autant beaucoup d’organigrammes se ressemblent, autant les processus sont propres à chaque organisation : ils reflètent ses activités, ses métiers, ses choix, sa culture, le regard qu’elle porte sur sa finalité et sur son environnement.

 

DÉRIVES ET DÉGÂTS

 

Le management par processus apparaît au Japon dans les années 1950, notamment chez Toyota. Au début, beaucoup haussent les épaules ou en rigolent, puis des résultats remarquables apparaissent et la méthodologie se répand grâce à W. E. Deming, père de l’amélioration continue et du célèbre PDCA. C’était une époque d’ingénieurs.

Dans les années 1980, Michael Porter met la création de valeur au cœur de la stratégie d’entreprise et promeut la notion de barrières d’entrée, afin de distancer ou dissuader les concurrents. Sur le plan opérationnel, les Systèmes de management de la qualité apparaissent (au sens large du pilotage), la normalisation prend son essor, d’abord avec l’ISO 9001 puis avec beaucoup d’autres ISO xxx. Les conditions sont réunies pour être à la fois plus stratèges et plus performants, mais c’est là que l’Histoire se met à déraper.

Plutôt que l’innovation des produits et services ou la qualité, beaucoup d’entreprises privilégient les gains de productivité. Les objectifs se rétrécissent, l’artillerie lourde se déploie – une inflation de règles, de contrôles, de reporting -, le formatage s’impose partout, dans les activités, les styles de management, jusqu’à la gouvernance. En parallèle, sous l’impulsion de Michael Hammer et James Champy, la réingénierie de processus devient l’alpha et l’oméga pour améliorer la performance, souvent au prix de plans sociaux d’envergure. Tout ceci change radicalement la démarche : optimiser des tâches plutôt que coopérer, empiler des contraintes plutôt que responsabiliser, surveiller la conformité plutôt qu’augmenter la valeur. Les conséquences humaines furent désastreuses : perte de sens, sentiment de devenir des variables d’ajustement interchangeables, démotivation, mal-être au travail.

 

Ainsi l’esprit initial du management par processus a-t-il pu être dévoyé, sous la double pression de la productivité et d’un manque de pensée. A bien des égards, les entreprises ayant fait ce choix sont retombées dans les travers du taylorisme, et les absurdités des Temps modernes.

Ces dérives, les ravages humains qu’elles ont entraîné, expliquent en grande partie l’image négative que peuvent avoir les processus aujourd’hui. Pour autant, elles ne sont en rien inéluctables : il s’agit de revenir aux fondamentaux.

 

ENJEUX CONTEMPORAINS

 

Parmi les grands enjeux du management contemporain, agilité, innovation, bienveillance, qualité de vie et même liberté au travail occupent les têtes d’affiche, et font pleuvoir de nouveaux coups :

• L’agilité consiste à apporter de la souplesse, or les processus apportent de la rigidité
• L’innovation vise à sortir des cadres, or les processus y enferment
• La bienveillance suppose des relations cordiales et apaisées, or les processus détruisent les liens humains, créent de la tension
• Quant à la qualité de vie au travail et la liberté, ils la dégradent

 

Bref, les processus ne seraient plus en phase avec les priorités de notre époque, et même carrément incompatibles. Vraiment ? Rétablissons la vérité.

 

1.      Un processus doit être souple et savoir évoluer

 

Comme rappelé plus haut, le principe même de processus repose sur deux piliers : créer de la valeur, et piloter la performance (au sens large). Par essence, un processus est destiné à évoluer, parce que l’environnement pose de nouveaux enjeux, parce que les objectifs changent, parce que les résultats ne sont pas à la hauteur.

Selon la finalité poursuivie et l’évaluation produite, deux stratégies sont possibles : améliorer l’existant (évolution incrémentale), ou bien le repenser en profondeur (évolution de rupture).

Dans les deux cas, la question des ressources est cruciale : il faut s’en donner les moyens, quantitativement et qualitativement.

 

La clef, c’est d’interroger les objectifs, regarder la réalité vraiment en face, et prendre des décisions. Nous quittons là le terrain de l’opérationnel pour entrer dans celui de la gouvernance : c’est sa responsabilité.

 

2.      Les processus sont des vecteurs d’innovation

 

Commençons par deux exemples concrets : le design thinking et la R&D. Reconnu pour développer l’innovation des produits et des services, le design thinking ne se réduit pas à une simple méthode : c’est un macro processus en 5 étapes ! Quant à la R&D, sa vocation même consiste à innover, à inventer, or bon nombre de grandes entreprises ont un processus R&D ! Bref, les processus ne sont nullement incompatibles avec l’innovation.

Plus globalement, revenons à l’étymologie : innover signifie améliorer l’existant. Sur ce plan, tout dépend ce qui est attendu des processus :

– S’il s’agit de figer les choses en l’état et attester la conformité de ce qui se passe, il n’est pas question d’innovation

– S’il s’agit de piloter la création de valeur et la performance (cf. le point précédent), le processus sera un vecteur d’innovation

 

En fait, l’innovation est affaire de compétences et de méthode mais c’est aussi un cheminement intellectuel, émotionnel, parfois spirituel, fait de rêve, de doute, de questionnement, de confrontations, d’essais et d’erreurs, de pensée critique, d’apprentissage. Selon la place que l’organisation accorde à tous ces sujets, selon le pouvoir qu’elle choisit de confier à la conformité, les processus seront ouverts à l’innovation ou au contraire fermés. Là aussi c’est avant tout une question de gouvernance, et de culture.

 

3.      Un processus ne détruit pas fatalement les relations

 

Souvent représentés sous forme de logigrammes, les processus donnent l’impression que les acteurs sont enfermés dans des tâches, des règles, des contrôles, des jalons de décision. En réalité, tout processus peut parfaitement leur laisser de l’autonomie, des degrés de liberté, de la souplesse aux interfaces : il suffit d’en décider ainsi !

Là encore, c’est avant tout une question de culture :

– Les entreprises ayant une vision mécaniste des organisations conçoivent les processus comme un assemblage de rouages ce qui, effectivement, met l’humain au second plan

– Celles ayant une vision systémique s’intéressent aux relations, aux interactions, aux flux, ce qui place l’humain au centre

Comparez les deux représentations ci-contre : elles ne véhiculent pas du tout le même message.

 

Au-delà de la communication, une culture systémique est clairement favorable pour utiliser les processus à bon escient.

 

 

4.      Les processus peuvent promouvoir la Qualité de Vie au Travail

 

Tels qu’imaginés à l’origine, les processus prenaient en compte 3 grande notions que le lean management a théorisées ensuite :

• Muda : supprimer les actions n’apportant pas de valeur ajoutée, chasser toutes formes de gaspillage
• Mura : s’ajuster à la variabilité des activités
• Muri : assurer un bon dimensionnement des outils de travail au besoin

 

Ces notions ont bien sûr un intérêt économique mais dans l’esprit initial, elles témoignaient d’une place centrale accordée à l’humain : organisation du travail (délégation, subsidiarité, autonomie), ergonomie des postes, flexibilité choisie et non subie, harmonie des relations (autocontrôle, médiation de proximité, réduction des excès et des tensions…).

Même si ces principes ont pu être dévoyés depuis au même titre que les processus dans leur ensemble, ceux-ci n’opposent pas la performance et la qualité de vie au travail, bien au contraire : ils les envisagent dans un rapport gagnant/gagnant.

 

L’enjeu, là encore, est de revenir aux fondamentaux.

 

 

CONCLUSION

 

Mauvaise image, critiques sommaires, le management par processus pâtit aujourd’hui de deux facteurs qui, finalement, relèvent peu de la raison et bien plus de l’émotion.

Indéniablement, il a pu connaître des dérives, conduire à des erreurs, mais ce n’est en rien une fatalité. Grâce au retour d’expérience dont nous disposons aujourd’hui, il est possible d’éviter ces erreurs et au contraire promouvoir de bonnes pratiques.

Il n’est pas davantage incompatible avec les grands enjeux managériaux contemporains, et peut à l’inverse les servir.

En fait, il est victime du phénomène d’engouement : après avoir été à la mode, il ne l’est plus et se retrouve brûlé aussi sauvagement qu’il a été porté au pinacle. Sur ce point comme sur beaucoup d’autres, le management gagne à faire preuve de mesure.

 

 

Aujourd’hui, les processus offrent toujours des leviers très précieux pour créer de la valeur et piloter la performance, à trois grandes conditions :

1. Considérer l’organisation d’une manière systémique et non pas mécaniste
2. Elargir la notion de performance au-delà du seul champ économique
3. Vouloir que les processus soient des vecteurs de pilotage, d’évolution, d’innovation, et non de simples dispositifs pour gérer la conformité

 

Ces conditions ne sont pas du ressort des processus stricto sensu mais de la gouvernance, et de la culture. C’est donc de leur côté qu’il faut aller chercher la vertu et non du côté de la méthode, qui en est seulement l’instrument.

 

Dans quels contextes les processus peuvent-ils s’avérer les plus utiles, et quelle place leur donner ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article !

 

 

Conduire le changement fait partie des grands incontournables en management, au point d’être devenu l’un des sujets les plus « tarte à la crème » de ces dernières décennies. Pour autant, cela reste une aventure incertaine, épineuse, périlleuse. Soumise à la pression du court terme, l’entreprise aime l’idée d’acheter des méthodes de changement comme un produit sur étagère. C’est une vue de l’esprit : le changement n’est pas un produit mais un processus d’évolution, tant sur le plan individuel que collectif. A défaut d’obéir à des recettes, ce processus répond à des principes vertueux. Quels sont les écueils à éviter ? Quelles sont au contraire les clefs de réussite ? Sans prétendre ici à l’exhaustivité, je vous propose mon analyse de consultant et coach, s’appuyant sur mon expérience de manager.

Je retiendrai trois grands axes d’analyse :

• La finalité : pour quoi changer ?
• L’objet : quoi changer ?
• La manière : comment changer ?

 

POUR QUOI  CHANGER ?

 

Le premier écueil au changement, c’est sa finalité. Souvent, les motifs mis en avant sont de corriger des dysfonctionnements, améliorer ce qui existe, s’adapter à un monde qui change lui-même à un rythme et avec une intensité sans précédent. Il s’agit là de raisons, de justifications, pas d’une vision. Or depuis les années 1970, la vision des dirigeants est devenue extrêmement stéréotypée et tient en quelques mots-clefs : croissance, performance, productivité, avantages concurrentiels. Elle se traduit également par des valeurs elles-aussi très stéréotypées, ou volontiers réduites à un simple affichage : satisfaction clients, qualité, innovation, éthique, bien-être au travail, développement RH, développement durable, etc. Outre que ceci fait la confusion entre finalité et moyens, cela ne fait surtout pas sens. Avoir une vision constitue un prérequis au changement et pour traiter les résistances qui ne manqueront pas de s’exprimer, de véritables valeurs constituent le seul socle stable sur lequel s’appuyer. L’entreprise ne peut faire l’économie de clarifier tant sa vision que ses valeurs.

Un autre écueil important, c’est la manière de « vendre » le changement. Beaucoup considèrent que, pour convaincre, il suffit d’avoir de bons arguments et surtout, bien communiquer. C’est miser sur la rationalité des individus et des groupes, or ceux-ci écoutent bien davantage leurs émotions que leur raison. Héritière de Descartes, la culture française a tendance plus que d’autres à tomber dans ce travers. Démontrer, justifier, expliquer, faire preuve de pédagogie sont assurément nécessaires, et un déficit en ce sens peut faire des ravages. Pour autant, chercher à convaincre s’avère largement illusoire : ce qu’il faut avant tout, on y revient, c’est incarner une vision et la partager.

Enfin, l’entreprise a souvent tendance à présenter le changement sous un angle négatif, même lorsqu’elle y aspire sincèrement : il y a un problème et il faut le résoudre, ce qu’on fait n’est pas suffisant, on n’a pas le choix si l’on veut rester dans la course, etc. Là aussi, la culture française y est plus prompte que d’autres. Or une vision positive est toujours bien plus mobilisatrice qu’une vision négative qui, de surcroit, peut irriter (« ça veut dire qu’on a été mauvais, avant ? »), générer de l’anxiété (« est-ce qu’on va y arriver ? »), ou décourager avant même d’avoir entrepris quoi que ce soit. Pour le dire différemment, l’entreprise a tout intérêt à être « pour » plutôt que « contre », posture dont en politique l’opposition nous montre régulièrement les limites. Il ne s’agit pas là de simples artifices de communication mais de contenu.

 

Clefs de réussite :

• S’intéresser à « Pour quoi ? » en deux mots plus qu’à « Pourquoi ? » en un seul : l’avenir plutôt que les causes, les origines, les explications
• Mobiliser autour d’une vision, et pas seulement poursuivre des objectifs
• Incarner cette vision de manière positive
• Clarifier les valeurs communes, seul socle stable en période de changement

 

QUOI CHANGER ?

 

John Kotter distingue deux approches :

• Le changement dit « instrumental », consistant à l’inscrire dans le cadre d’un projet ayant des objectifs, des jalons, des livrables concrets
• Le changement dit « managérial », considérant qu’il est plus important de conduire les managers à être des vecteurs de changement

 

L’approche instrumentale s’intéresse au « hard » : changer l’organisation, les processus, les moyens. C’est ce qui a été largement pratiqué depuis les années 1960 au travers des démarches d’amélioration continue (cf. W.E. Deming et son célèbre PDCA), puis de la réingénierie des processus (cf. les travaux de T. Davenport ou encore M. Hammer et J. Champy). C’est également la logique retenue pour les initiatives plus récentes d’intrapreneuriat en mode start-up : lancer un projet innovant, monter des structures légères affranchies des règles habituelles, les laisser définir leurs propres modes de fonctionnement, évaluer leur production, voir comment les bonnes pratiques diffusent. Une telle approche présente l’avantage d’être naturelle dans les entreprises ayant une bonne culture projet, et concrète. Elle a l’inconvénient de mettre aisément au second plan la dimension humaine de l’entreprise, le « soft », et conduire à des dérives : une inflation de règles, de procédures, de contraintes, de contrôles, qui déresponsabilisent les acteurs, en font des ressources interchangeables, apportent des normes voire de l’absurdité là où il faudrait du sens. Ces dérives, la réingénierie de processus ou encore le Lean management en ont été souvent victimes. Cette approche a aussi l’inconvénient de ne pas régler une question cruciale : que se passera-t-il à la fin du projet ? Sauf une forte volonté de pérenniser les changements, la tendance naturelle sera de retomber dans les habitudes.

 

L’approche managériale, elle, s’intéresse précisément au « soft » : faire évoluer les représentations, les comportements, les manières d’agir et de coopérer, en commençant par les managers mais en diffusant aussi chez leurs équipiers et leurs partenaires. Autrement dit, faire évoluer l’ADN de l’entreprise. Plus ambitieuse, cette approche soulève facilement des réticences ou des critiques, notamment dans les entreprises de culture « business » ou « ingénieurs » : pas assez opérationnel, trop de blabla ou de psychologie, du temps perdu. Pour autant, des références éminentes comme Michel Crozier, Jean-Christian Fauvet ou encore l’Ecole de Palo Alto, ont souligné à quel point la dimension psychosociale de l’entreprise était cruciale : la négliger, a fortiori l’ignorer, c’est faire preuve d’irréalisme, se priver de leviers d’action et de motivation déterminants, générer des problèmes et des résistances ultérieurs. Alors oui, l’approche managériale du changement conduit l’entreprise hors des sentiers qu’elle a l’habitude d’emprunter, l’expose aux profondeurs des émotions et des consciences, et prend du temps. Ceci doit être considéré comme un investissement, et peut être accompagné.

 

En fait, en matière de changement, l’entreprise est confrontée à un choix : se contenter d’ajuster l’existant (logique de continuité), ou bien le repenser en profondeur (logique de rupture). En pratique, tout pousse à la première option qui paraît moins onéreuse, plus rapide, moins risquée. Au bout du compte, on change sans vraiment changer. Ce choix, l’entreprise doit le faire en conscience.

 

Un autre écueil consiste à opposer la stratégie et la mise en œuvre. Il fut un temps où, dans les Comités de Direction, siégeaient des personnalités connaissant à la fois leurs métiers et le terrain. Ceci reste largement vrai dans les PME et les ETI, beaucoup moins dans les grands groupes, et cela y conduit à un clivage entre ceux qui pensent/dirigent et ceux qui agissent/mettent en œuvre. La conséquence, c’est que la gouvernance ne comprend plus les enjeux de la mise en œuvre, ou ne s’y intéresse plus : on dispense la bonne parole, on fixe des objectifs sans se poser la question des conditions, on laisse les opérationnels se coltiner la réalité. Considérer la mise en œuvre comme un sujet subalterne est une grave erreur : l’entreprise n’a jamais intérêt à opposer la tête et les jambes.

 

Sur ce champ du « quoi changer ? », l’essentiel me semble donc d’avoir une vision systémique de l’entreprise, c’est-à-dire mettre sur un pied d’égalité ses trois grandes dimensions : politique (stratégie, gouvernance), rationnelle ou « hard » (objectifs, organisation, processus, moyens), humaine ou « soft » (relations, émotions, motivations, énergie, bien-être, plaisir).

Une tentation fréquente consiste à penser que le changement peut se limiter au « hard ». C’est méconnaître les ressorts profonds animant les individus et les groupes, et fabriquer des problèmes : on croit gagner d’un côté, mais cela se dégrade ailleurs.

Une autre tentation fréquente consiste à demander aux autres de changer, tout en s’excluant soi-même du changement. C’est faire preuve d’iniquité, on peut éventuellement s’en passer (tout dépend des valeurs !). C’est demander aux autres de faire des efforts sans en faire soi-même, ce qui peut avoir des effets désastreux. C’est renoncer à être un leader : un vrai leader doit montrer la voie, et être exemplaire. La gouvernance et les managers doivent donc ne pas seulement être des prescripteurs de changement mais accepter pleinement, en tout cas suffisamment, le principe de changer eux-mêmes.

 

Clefs de réussite :

• Avoir une approche systémique du changement, prendre en compte de manière équilibrée les trois dimensions de l’entreprise : politique, rationnelle et humaine
• Ne reconnaître aucun sanctuaire où l’on puisse s’exonérer du changement, y compris en plus haut lieu
• Investir dans la conduite du changement managérial, et pas seulement réaliser des « coups » en mode projet

 

COMMENT CHANGER ?

 

Arrivés là, j’imagine votre impatience : très bien, mais comment faire concrètement ? En matière de mise en œuvre, les écueils sont nombreux, j’en ai retenu six. Heureusement, des solutions permettant de les éviter existent. Mieux, celles-ci permettent à l’entreprise de développer des avantages concurrentiels.

 

Ecueil n°1 : rester aux portes du changement.

Bon nombre d’initiatives de changement restent dans les têtes ou de beaux dossiers, et ne sont jamais mises en œuvre. Pourquoi ? Parce que changer est toujours plus difficile que laisser faire et exige plus de talent, plus de courage. Parce que trop de décideurs, de sponsors, de managers, sont découplés des réalités opérationnelles et ne les comprennent ou ne s’y intéressent plus. Parce qu’en des temps où l’apparence remplace volontiers la réalité, il peut être jugé suffisant de recourir à des postures, des déclarations, des incantations, et donner l’illusion du changement.

Solution (pour la gouvernance) : avoir du courage, de la volonté, et s’appuyer sur une vraie vision (pour quoi changer ?).

 

Ecueil n°2 : imiter ce qui se fait ailleurs, suivre les effets de mode.

La pression du court terme incite volontiers l’entreprise à procéder en mode copier-coller, avec l’espoir d’y trouver de la sécurité et d’y gagner du temps. Comme nous l’avons vu, c’est une vue de l’esprit : en matière de changement, chercher à plaquer des recettes extérieures s’avère tout simplement antinomique.

Solution (pour la gouvernance) : reconnaître que le changement est un processus d’évolution, admettre qu’il porte en lui une part d’inconnu et de risque, être prêt à y investir du temps, des moyens, de l’énergie.

 

Ecueil n°3 : préparer insuffisamment le terrain.

L’envie d’obtenir des résultats incite souvent l’entreprise à engager le processus sans l’avoir suffisamment préparé. Or il ne suffit pas d’avoir une vision, ni conscience des obstacles potentiels sur la route : encore faut-il définir une stratégie pour les affronter. A ce sujet, on entend souvent parler de la résistance au changement alors qu’il faudrait en parler au pluriel, tant leurs origines sont multiples : peur de perdre du pouvoir, des avantages, du confort, saut dans l’inconnu, crainte de ne pas y arriver, refus de devoir abandonner ce qui a pris tant de temps et d’énergie à construire, etc. Ces résistances, comme nous l’avons vu, se situent largement sur le champ psychologique, émotionnel, affectif, et c’est sur ce champ là qu’il faut les aborder, pas seulement par des arguments.

Solution (pour les managers en charge) : établir un diagnostic de l’entreprise dans le périmètre du changement afin d’évaluer sa maturité, ses points d’ancrage, les conditions aptes à favoriser l’aventure, et ajuster au mieux la dynamique du changement (ne pas aller trop vite, définir les bonnes étapes).

 

Ecueil n°4 : se concentrer sur l’objectif plus que sur le chemin.

Privilégier l’approche instrumentale au détriment de l’approche managériale constitue un écueil déjà évoqué à propos du « quoi ? », mais cela vaut aussi sur le champ du « comment ? » : les raisons et les faits plutôt que la trajectoire et l’évolution des individus/des collectifs. Ceci suppose de résister à la pression naturelle de l’entreprise.

Solution (pour les managers en charge) :

• Intégrer pleinement un rôle d’ « accompagnateur du changement » autant sinon plus que « producteur de résultats ».
• Impliquer les acteurs plutôt que chercher à les convaincre via des arguments ou de la communication
• Se montrer stratège pour créer des alliances et circonscrire les opposants

Tout ceci passe en particulier par de la disponibilité, de l’écoute, de la médiation, l’attention portée aux signaux faibles.

 

Ecueil n°5 : sous estimer le deuil inhérent au changement.

Tout changement porte en lui une composante sombre dont l’entreprise n’a pas du tout l’habitude et qu’elle peut aisément rejeter : une part de deuil. Or le deuil passe par un processus psychologique très particulier dont Elisabeth Kübler-Ross a qualifié les étapes successives : sidération, déni, refuge dans l’action (colère, rébellion, marchandage), chute dans les émotions (chagrin, désespoir, dépression), acception puis rebond. Refuser d’aller sur ce terrain-là, c’est faire le lit des résistances, prendre le risque de rester bloqué en chemin.

Solution (pour les managers en charge) : ne pas éluder la part de deuil inhérente au changement et au contraire la reconnaître pleinement, y accompagner les individus et les groupes. Il ne s’agit pas là de faire un travail d’ordre psychothérapeutique mais un travail sur :

• Les croyances (ou convictions) : celles qu’il faut abandonner, les nouvelles qu’il est possible d’adopter
• Les besoins, sources à la fois d’énergie et de motivation
• Les limites, la manière de les dépasser en combinant expérimentation et autorisation : permettre d’explorer ce qui n’est pas connu, évaluer « ce qui se passe », ajuster en fonction

 

Ecueil n°6 : conserver les mêmes paradigmes managériaux.

Tout changement expose à de l’inconnu, à des doutes, à des risques, à commettre des erreurs, or des générations de managers ont été fortement conditionnées sur tous ces sujets-là : rejeter l’inconnu et le doute, souvent assimilé à de l’incompétence, gérer les risques, les éviter, les combattre, ne pas commettre d’erreurs sous peine de sanctions. Conserver les mêmes paradigmes est tout simplement incompatible avec le changement.

Solution (pour la gouvernance et les managers) : faire évoluer les paradigmes managériaux pour autoriser le droit à l’erreur, protéger ceux qui prennent des risques, valoriser ceux qui explorent l’inconnu. C’est une évolution majeure de la culture d’entreprise, devant se traduire concrètement dans les critères d’évaluation des managers.

 

CONCLUSION

 

Après avoir été successivement le garant de l’ordre, de la stratégie puis de la performance, le manager a changé de raison d’être depuis une dizaine d’années : sa mission première, c’est de conduire le changement. Largement médiatisée, la conduite du changement se heurte pourtant toujours à de nombreux écueils, à commencer par vouloir appliquer des recettes ou se satisfaire d’illusions. Certains principes vertueux permettent d’éviter ces écueils et plus encore développer de nouvelles aptitudes, déterminantes pour l’avenir tant de l’entreprise que des individus qui la composent.

 

Ces principes relèvent moins de méthodes et de savoir-faire techniques que de cognition, de comportements, de qualités relationnelles, de savoir-être. La clef, c’est d’intégrer pleinement une dimension que beaucoup d’entreprises jugent encore étrangère et qui peut véhiculer des images erronées : la socio-psychologie. Pas pour se complaire dans les sciences molles en réaction à un excès de « hard », mais pour y gagner en conscience et en lucidité, élargir les options, et agir. Le coaching peut être très utile à cette fin – du vrai coaching, pas des ersatz ! –, en structurant de véritables trajectoires d’évolution, en accompagnant les individus, les équipes et les organisations de manière résolument opérationnelle.

 

Bien des évolutions managériales ont eu lieu depuis le début du XXème siècle, marquées par la fin de l’approche taylorienne, l’essor du management systémique, du management stratégique, du management de la performance, et par l’entrée en force de l’humain dans l’entreprise, les relations, les motivations, les émotions, la sociologie, la psychologie. Du côté « hard », les modes de management sont devenus très sophistiqués mais ont conduit à des dérives : un découplage entre la gouvernance et le terrain, une inflation de règles, de procédures, de contrôles, la dictature du court-terme, de la rentabilité et de la performance, conduisant à une perte de sens, de responsabilité, d’engagement, de plaisir, et un développement sans précédent des risques psycho-sociaux. Du côté « soft », de nouvelles approches ont cherché à corriger ces erreurs, de nouveaux paradigmes à remettre l’humain au centre : RSE, Qualité de Vie au Travail, entreprise libérée, etc. L’entreprise s’y retrouve souvent écartelée entre ce qui procède des processus (le hard), plébiscités hier mais décriés aujourd’hui, et ce qui procède de l’humain (le soft), qui a le vent en poupe mais peut aisément céder aux effets de mode.

Le monde dans lequel nous sommes entrés depuis une trentaine d’années, notamment via la révolution numérique, est marqué par 4 grandes caractéristiques : la Volatilité, l’Incertitude, la Complexité et l’Ambiguïté. C’est l’avènement du monde VICA , VUCA pour l’acronyme anglais ([1] et [2]). Au-delà, une quatrième révolution industrielle est en marche, celle des robots, des nano-bio-info-cogno technologies et des Intelligences Artificielles [3]. Cette nouvelle révolution, la rapidité sans précédent avec laquelle notre environnement continue d’évoluer, exigent de poursuivre la remise en cause du management avec une ambition, une dynamique, une clairvoyance supérieures. Dans un contexte marqué en particulier par la complexité et l’incertitude, quelles peuvent être les nouvelles boussoles des dirigeants, des managers ?

 

TENTATIONS

La complexité et l’incertitude remettent profondément en cause nos représentations du monde : que savons-nous vraiment, que pouvons-nous anticiper, sur quoi fonder nos décisions ? Confrontés à ces questions inconfortables, la tentation est grande de regretter le monde d’avant et chercher refuge dans ce qu’il avait de rassurant, nos habitudes, nos repères, nos croyances, voire de fausses certitudes et des illusions. Une autre voie consiste au contraire à accepter cette nouvelle donne, et y voir non seulement une réalité mais des opportunités. Cette voie suppose aussi de renoncer à des approches qui ont constitué l’alpha et l’omega du management, notamment la modélisation, les business plans, la gestion des risques, désormais inadaptés à un monde qui ne se laisse plus prédire ni mettre en équations.

 

Une autre grande tentation, c’est d’appliquer des recettes, suivre les effets de mode. Depuis quelque temps, l’agilité, l’innovation, la créativité ou l’intelligence collective sont sur toutes les lèvres, or si ces notions peuvent effectivement être vertueuses, il faut veiller à ne pas les réduire à de simples outils, a fortiori des slogans : il s’agit de mettre en œuvre de nouvelles démarches aptes à regarder la réalité en face, à l’explorer, l’interpréter, et apprendre en permanence. Très bien, mais comment procéder concrètement ? Faut-il donc tout réinventer ? Pas nécessairement, car l’entreprise s’est depuis longtemps donnée les moyens d’appréhender l’incertitude et la complexité, via une activité dont c’est précisément la vocation : la Recherche & Développement (R&D).

 

LA R&D : SOURCE D’INSPIRATION

La R&D fournit une source d’inspiration et de benchmark très précieuse pour affronter le monde VICA : elle positionne au centre nos représentations du monde, et les questionne de manière structurée en combinant la pensée et l’action. Cette structuration peut être organisée selon trois champs :

• Les processus culturels
• Les processus opérationnels
• La gouvernance (prise de décision)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En analysant la manière dont les activités R&D sont classiquement conduite, nous y trouvons les grands fondamentaux suivants.

Processus culturels

1. Valoriser le questionnement en plus des résultats, l’apprentissage en plus de l’expertise, les savoirs en plus des solutions
2. Elargir la notion de performance, y intégrer la lucidité, la créativité, la coopération, l’aide à la décision
3. Valoriser le progrès plutôt que la perfection
4. Investir dans l’investigation et l’expérimentation, plutôt qu’avoir recours aux habitudes, aux théories, à l’imitation des autres
5. Investir dans le retour d’expérience (les réussites comme les échecs) : formaliser, capitaliser, partager
6. Promouvoir la pensée critique, la diversité, la contradiction positive, pas la pensée unique, l’uniformité, la conformité
7. Reconnaître le droit au doute, y compris vis-à-vis de soi-même
8. Reconnaître le droit à l’erreur, du moment que des enseignements en sont tirés et partagés

  

Processus opérationnels

1. Créer de la coopération et de la transversalité, via des projets communs
2. Donner à la fois un cadre et de l’autonomie
3. Structurer les démarches d’exploration, les ajuster en fonction de ce qui se passe
4. Caractériser le contexte : l’environnement, les conditions d’essais, les paramètres potentiellement influents, etc.
5. Cultiver l’objectivité : les faits, les résultats, l’interprétation
6. Evaluer les progrès, via des critères factuels
7. Mettre en place des outils partagés

 

Gouvernance

1. Développer une vision globale (approche systémique)
2. Chercher à gagner en lucidité et en clairvoyance, pas à se rassurer
3. S’appuyer sur les compétences, pas sur les institutions
4. S’appuyer sur des preuves, pas sur des impressions
5. Organiser les jalons de décision en fonction des événements, pas d’un calendrier administratif
6. Donner aux acteurs opérationnels un rôle d’aide à la décision, pas les cantonner à un rôle d’exécution

 

Ces fondamentaux reprennent plusieurs caractéristiques des entreprises ayant démontré leur réussite au travers de la troisième révolution industrielle [4], mais présentent l’intérêt d’aller plus loin, et de s’appuyer sur de véritables processus opérationnels. L’entreprise peut en tirer profit y compris hors du cadre de la R&D, notamment la stratégie, la conduite de projets, l’action commerciale, le support aux Clients. Si l’entreprise dispose déjà d’une activité R&D, elle peut capitaliser sur son processus R&D et en diffuser l’essence, les bonnes pratiques. Dans le cas contraire, elle peut utiliser ces fondamentaux pour impulser de nouvelles manières de voir et de faire, de décider et d’agir. Dans tous les cas, la fonction RH doit être partie prenante car la dimension culturelle s’avère cruciale.

En effet, la démarche remet en cause l’image-même du management. Ainsi, des générations de managers ont été conditionnées à rejeter le doute, souvent assimilé à de l’incompétence : il leur fallait apporter des solutions, des résultats, certainement pas douter, ou alors en secret. Là, il s’agit au contraire d’intégrer le doute au champ managérial : savoir l’accueillir, le lever, l’arbitrer. De même, des générations de managers ont été conditionnées à gérer les risques, via des approches politiquement correctes mais en partie illusoires. Là, il s’agit d’évoluer d’une culture du risque à celle de l’opportunité, et de l’expérimentation. Au-delà, la démarche remet en cause les visions et les pratiques. Selon que l’entreprise a le courage du long terme ou préfère le court-terme, qu’elle admet le doute ou pas, l’échec ou pas, elle ne conduira pas aux mêmes choix. Selon que l’entreprise autorise le Bottom-up ou fonctionne en mode Top-down, qu’elle accepte la contradiction ou la rejette, qu’elle encourage la diversité ou préfère l’uniformité, elle élargira le champ des possibles ou le rétrécira.

 

La R&D incarne ainsi une double inversion par rapport aux modalités traditionnelles du management :

• La dimension culturelle prime sur les processus opérationnels, même si ceux-ci restent à l’évidence cruciaux (la méthodologie doit être professionnelle)
• La gouvernance ne détient plus le « savoir », ce sont les opérationnels qui le détiennent ; elle trouve son pouvoir et sa légitimité dans sa capacité à donner le cap, du sens, des moyens, à écouter, analyser, arbitrer, à accompagner, développer les talents, gérer les tensions, à changer de cap si nécessaire

Cette inversion peut se représenter de la manière suivante :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’un des principaux écueils consiste à chercher des recettes, à copier-coller ce qui a été vu ailleurs sans prendre le soin d’enraciner la démarche dans l’ADN de l’entreprise. Il est donc essentiel de contextualiser chaque démarche : prendre en compte le poids des règles, des procédures, des rituels existants, et aussi la maturité de l’entreprise vis-à-vis de l’expérimentation, de l’incertain, de l’inconnu. Cette maturité peut être pilotée en utilisant une échelle s’inspirant des Technology Readiness Levels ou TRL [5].

 

CONCLUSION

La R&D fournit un benchmark particulièrement pertinent pour manager la complexité et l’incertitude qui caractérisent le monde contemporain, et vont aller en s’accentuant. Qu’est-ce qu’il pourrait être avantageux d’explorer, de mieux comprendre ? Comment gagner en lucidité, développer de véritables points de vue ? Comment prendre des décisions sans avoir toutes les cartes en mains ? Comment élargir le champ des possibles ? Son approche permet d’adresser ces questions devenues plus que jamais cruciales, au-delà du seul champ de la R&D et au profit de l’entreprise tout entière.

La R&D incarne une évolution profonde des paradigmes managériaux : il ne s’agit plus de fixer un but mais de construire un cheminement, de planifier ou théoriser mais d’expérimenter, d’affirmer mais d’apprendre, de figer mais d’ajuster, d’agir mais d’interagir.

Elle résout la tension entre le « hard » et le « soft » dont beaucoup d’entreprises souffrent aujourd’hui, en positionnant la dimension culturelle au sommet de la hiérarchie d’entreprise, non pas sous forme de valeurs génériques si souvent placardées mais de valeurs opérationnelles, mettant en avant le questionnement, l’apprentissage, l’expérimentation, le développement des compétences, le partage des savoirs, la diversité des points de vue, la liberté de contradiction.

Elle réhabilite le management par processus, aujourd’hui décrié, en faisant la distinction entre processus (pour quoi ?) et procédures (comment ?), et en s’appuyant sur un ensemble de bonnes pratiques.

Elle incarne une autre logique de gouvernance répondant aux dérives observées, où il ne s’agit plus de décider » en haut » et exécuter « en bas » (Top-down), mais de considérer les opérationnels comme des forces de proposition, des aides à la décision,  et de les associer (Bottom-up).

 

En voyant dans la R&D une source d’inspiration, il faut veiller à ne pas tomber dans les travers si souvent rencontrés, à savoir y chercher des recettes qu’il s’agirait de reproduire aveuglément. La démarche consiste en premier lieu à construire une culture du questionnement, du doute, de la lucidité, à contre-courant de ce que le management valorise depuis longtemps : l’affirmation, la certitude, la gestion illusoire des risques, les tableaux de bord tronquant ou masquant la réalité. Lutter contre ce courant puissant exige beaucoup de volonté.

Il est également essentiel de contextualiser chaque démarche, prendre en compte la maturité de l’entreprise, et accompagner le développement de celle-ci.

 

Ceux qui souhaitent plus de détails en trouveront dans la publication [6] : https://doi.org/10.18145/jitipee.v4i1.169

 

Enfin, si la R&D a l’intérêt de fournir une démarche structurée pour questionner nos représentations du monde, elle n’en a pas l’apanage : les sciences en général, la philosophie, la spiritualité, la politique dans sa vraie acception du terme, en ont aussi la vocation. Au bout du compte, toutes ces voies on en commun de s’intéresser au pouvoir, à la maîtrise, à la manière de trouver un juste équilibre entre l’objectif et le cheminement, entre l’intention et le flottement, entre la volonté et le lâcher prise.

 

Références

[1]        N. BENNETT and G. J. LEMOINE, “What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world,” Bus. Horiz., vol. 57, no. 3, pp. 311–317, May 2014.

[2]        P. SILBERZAHN, “Blog de P.silberzahn https://philippesilberzahn.com” .

[3]        K. SCHWAB, « The fourth industrial revolution », First U.S. edition. New York: Crown Business, 2017.

[4]        G. DOSI and L. GALAMBOS, Eds., « The third industrial revolution in global business ». Cambridge: Cambridge University Press, 2013.

[5]        “ISO/FDIS 16290 – Space systems – Definition of the Technology Readiness Levels (TRLs) and their criteria of assessment.”

[6]        L.E. BRUNET et E. LONGCÔTÉ, « Le management en situation de complexité et d’incertitude, Apport de la Recherche et Développement », JITIPEE Vol.4 No 1 (2018)

Parmi les caractéristiques majeures de notre environnement contemporain, auxquelles le management doit répondre, la complexité arrive dans le peloton de tête. Ce qui la définit, c’est le foisonnement de paramètres ayant une influence sur les situations rencontrées, leur interdépendance, leur interaction. Ceci nécessite de renoncer aux approches ayant jusque récemment guidé nos pensées, la vision mécaniste, les modèles et les équations, la relation de cause à effet, et à leur confort intellectuel : la réalité ne se laisse plus appréhender ni déterminer ainsi. Alors, comment faire ?

 

TENSIONS ET CONTRADICTIONS

 

Le propre de la complexité, c’est qu’elle fait en permanence émerger des tensions, et souvent des contradictions. Prenons un exemple dans le champ politique. En Allemagne, le gouvernement de Gerhard Schröder décida en 2000 d’abandonner progressivement l’énergie nucléaire, puis le premier gouvernement d’Angela Merkel relaxa le calendrier, prolongeant l’exploitation des centrales nucléaires allemandes jusqu’en 2036. Ces fluctuations traduisent la dimension fortement politique du dossier : dans le jeu subtil des alliances aptes à dégager une majorité, Gerhard Schröder dût faire d’importantes concessions aux écologistes, Angela Merkel moins. Puis en mars 2011, la catastrophe de Fukushima donna un coup d’accélérateur au calendrier : l’arrêt total des centrales fut avancé à 2022. Très bien, à un (gros) détail près : pour accélérer le désengagement du nucléaire, encore fallait-il avoir des solutions de substitution. L’Allemagne communiqua donc largement sur sa politique en faveur des énergies renouvelables mais en même temps, décida d’augmenter la part du charbon dans sa production d’électricité, une aberration sur le plan écologique car fortement génératrice de gaz à effet de serre, en opposition totale avec l’objectif pourtant affiché. Non contente de s’inviter dans le débat intérieur, l’incohérence se propagea à l’international : comment négocier avec les Chinois, eux-aussi grands consommateurs de charbon, en étant aussi peu exemplaire ? Dans cet exemple, la complexité naît de la collusion entre des domaines ayant chacun leur logique et leurs contraintes, la stratégie, la tactique, la diplomatie, la technologie, la communication. Ces domaines structurent pareillement la vie en entreprise, et y déversent leurs tensions.

 

Dans son acception première, le terme « tensions » désigne les oppositions entre entités, entre personnes, qui naissent lorsque des intérêts sont en jeu ou du seul fait de se côtoyer. Au-delà, l’entreprise est le lieu de bien d’autres tensions : l’affrontement entre la foule de composantes antagonistes qui constituent le quotidien. Ces tensions-là peuvent être classées en trois grands registres, selon qu’elles procèdent :

• De la stratégie : la vision managériale
• De la mise en œuvre : les leviers d’action
• Des relations humaines : ses propres préférences spontanées, celles des autres

Sans prétendre à l’exhaustivité, le tableau suivant fournit une liste de tensions que nous pouvons fréquemment rencontrer :

REGISTRE	TENSIONS
STRATÉGIE	Local	vs	Global
	Court terme	vs	Long terme
	Continuité	vs	Rupture
MISE EN ŒUVRE	Tradition	vs	Innovation
	Planification	vs	Expérimentation
	Action	vs	Réflexion
	Réaction	vs	Pro action
	Pragmatisme	vs	Rigueur
	Participation	vs	Expertise
RELATIONS	Emotion	vs	Raison
	Plaisir	vs	Effort
	Sentiment	vs	Jugement
	Certitudes	vs	Doutes

 

Telle composante n’est pas bonne en soi, et son opposée mauvaise : tout dépend du contexte, de la situation. En fait, il existe des tensions fécondes, et d’autres néfastes. Les tensions fécondes sont celles qui génèrent de l’énergie, du désir, du plaisir, de la créativité, du progrès, qui élargissent le champ des possibles. A l’inverse, les tensions néfastes sont celles qui génèrent de l’inertie, du gâchis, de la violence, de la souffrance, de la régression, qui rétrécissent les possibles.

Pour un manager, il importe donc particulièrement d’être conscient non seulement des tensions créées par son environnement, mais aussi par ses propres comportements. Notez celles auxquelles vous avez été confronté dans une journée, celles dont vous êtes vous-même à l’origine, et quelles en sont les conséquences, positives ou négatives. Analysez la manière dont les tensions néfastes sont habituellement traitées : lesquelles sont négligées, ignorées voire niées, lesquelles sont acceptées sans broncher ? Cette cartographie constitue un outil précieux pour manager les autres, et se diriger soi-même. Fort de cette conscience, reste alors l’essentiel : agir.

 

DES CONTRADICTIONS VERS LA CONTRADICTION

 

Dans son premier stade d’évolution, l’enfant se construit par l’imitation. Ensuite, l’adolescent adopte la stratégie inverse et se définit par la différenciation, avec pour travers fréquent un esprit de contradiction bêtement systématique. Plus exactement, il cherche à se différencier de son environnement proche mais, hors de celui-ci, se fond volontiers dans telle ou telle obédience, que ce soit au niveau des idées, des vêtements et du look, des activités sociales, ou des premiers émois amoureux. La contradiction peut s’y montrer très conformiste ! Au gré des contextes, des influences, des rencontres, chacun découvre peu à peu les multiples visages de l’altérité, et les non moins multiples façons de l’appréhender : l’accepter, l’accueillir, l’encourager, y trouver de l’inspiration, ou au contraire la rejeter, l’interdire, la combattre, lui préférer la norme, la tradition, l’uniformité. En grandissant, chaque adulte se forge ainsi son propre référentiel vis-à-vis de la diversité, et des contradictions.

Ce référentiel, chaque entreprise a également le sien : cela fait partie de sa culture. Parmi les grandes figures du management, Mary Parker Follett fut la première qui s’y intéressa, dans les années 1920. Alors que la société et les entreprises de l’époque étaient très conformistes, elle milita en faveur de la diversité. Alors que la tendance naturelle était de résoudre les désaccords par le rapport de force ou le compromis, elle milita pour la négociation et posa les bases de ce qui est devenu le célèbre « gagnant-gagnant ». Alors que le conflit était jugé comme un dysfonctionnement qu’il fallait absolument éviter, elle défendit l’intérêt du conflit constructif pour enrichir les points de vue, et sceller des alliances solides. Plus tard, d’autres grandes figures comme Peter Drucker ou Michel Crozier creusèrent ce sillon et posèrent la médiation, la négociation, l’arbitrage, au cœur de l’art des managers. Ensemble, ils y dégagent un facteur-clef du management : le rapport que les individus et l’entreprise entretiennent avec l’altérité et la contradiction, au singulier, face aux multiples tensions et contradictions du monde.

Je répugne toujours à scinder les individus ou les organisations en catégories, et préfère au contraire établir des passerelles. Pour autant, il me semble que ce rapport à l’altérité et à la contradiction répartit vraiment l’humanité en deux camps : ceux qui ont tendance à les rejeter, ceux qui les accueillent même si elles les ébranlent, même si elles leur déplaisent. Aujourd’hui, nous connaissons les travers dans lesquels tombent les entreprises du premier camp : pensée unique, courtisanerie, inertie, rigidité, conformisme, luttes intestines. En période ordinaire, cela peut suffire, mais en période de turbulences et de forte complexité, plus du tout : l’entreprise y a au contraire besoin d’esprit critique, de lucidité, d’impertinence, d’imagination, de coopération.

Alors que des mots comme « innovation », « agilité » ou « bienveillance » sont sur toutes les lèvres, force est de constater que certaines cultures managériales les favorisent, et d’autres y nuisent. Le rapport à l’altérité et à la contradiction s‘y avèrent déterminants. A l’image de l’enfant et de l’adolescent, l’entreprise a tout intérêt à s’y inscrire sur un chemin d’apprentissage : au plus bas, les tolérer, un peu plus haut, les laisser s’exprimer, plus haut encore, les promouvoir. Ce chemin, il appartient à l’entreprise et aux managers de le construire ensemble : l’entreprise en créant un terreau favorable, les managers en nourrissant sa culture.

 

CONCLUSION

 

« La nature a horreur du vide » affirme le célèbre aphorisme, qui est totalement faux (désolé Aristote) : le vide constitue bel et bien la première composante de l’univers et, à l’extrême opposé, de l’atome. Ce qui est exact en revanche, c’est que l’existence a horreur de l’uniformité.

Plus exactement, la physique tend à l’uniformité au niveau macroscopique : elle crée sans cesse de l’entropie, mais le désordre qu’elle génère se dilue, se moyenne. A notre échelle proche, la biologie fait l’inverse : elle tend à maintenir et développer les multiples singularités de la vie, au prix de l’énergie. L’affrontement permanent entre ces deux propensions constitue sans doute la plus grande tension à laquelle nous soyons confrontés.

 

Cette tension essentielle place en permanence le management face à des choix : choisir l’uniformité et avec elle les normes, le conformisme, la domination, la soustraction, ou au contraire la diversité, le foisonnement, la coopération, l’addition. Les nations faisant le premier choix sombrent dans la dictature, le fanatisme ou le déclin, la génétique nous montre les ravages de la consanguinité, l’anthropologie ceux du fonctionnement en tribus autarciques. Nous sommes donc avertis.

 

Le rapport à l’altérité et à la contradiction constitue un marqueur majeur de la culture d’une entreprise. Face aux enjeux de la complexité, la maturité de l’entreprise et de ses managers à ce sujet s’avère déterminante pour définir des stratégies pertinentes, en assurer la mise en œuvre, et sceller des relations fructueuses. Un diagnostic lucide de cette maturité peut l’éclairer, et un accompagnement à la carte ensuite l’aider à progresser.

 

Dans mon article « Libérer l’entreprise : de quoi, jusqu’où? », nous avons vu que la démarche de libération pouvait être structurée en quatre dimensions, toutes étroitement liées : le fonctionnement opérationnel, les relations humaines, la vision du monde, et le rapport à soi-même. Nous avons également vu que si l’entreprise a pris l’habitude d’aller sur les deux premières, c’est loin d’être le cas pour les deux dernières, la vision du monde et le rapport à soi-même. Dès lors, elle est confrontée à un choix : soit rétrécir la libération en restant sur des sentiers balisés, soit viser plus haut en renouvelant ses approches. Parmi celles-ci, il en est une que l’entreprise a eu tendance à mettre de côté, l’éthique, et une largement méconnue mais que d’autres cultures ont parfaitement intégrée, la spiritualité.

 

L’ENJEU DE LA SPIRITUALITÉ

 

Il y a quelques mois, lors d’une émission radiophonique, un partisan de l’entreprise libérée et un sceptique s’affrontèrent, et durent répondre à la question : « De quoi faut-il libérer l’entreprise ? ». Le sceptique reconnut : « Des fardeaux organisationnels ». Le partisan, lui, répondit : « De l’ego des managers ». Le premier a raison, assurément : c’est la dimension du fonctionnement opérationnel, où il y a beaucoup à faire. Le second, Laurent Ledoux, ouvre des perspectives bien plus larges.

Que Laurent Ledoux soit un adepte de l’entreprise libérée, je n’y ferai guère référence : mon propos n’est pas d’opposer celle-ci à l’entreprise dite traditionnelle, mais dégager ce qui peut être utile à l’une comme à l’autre pour tirer son management vers le haut. Nourri de spiritualités asiatiques, Laurent Ledoux œuvre précisément à élargir le champ traditionnel du management [1].

 

Quand on évoque les spiritualités asiatiques en Occident, plusieurs pièges nous menacent. Le premier, c’est de tomber dans l’image d’Epinal : une iconographie mêlant bien-être, yoga, sérénité, flower power, peace and love et trucs zen à la mode, vaste fourre-tout qui reste en surface. Le deuxième, c’est de se centrer sur le corps tant il a pris une place obsessionnelle dans nos sociétés, or si la spiritualité peut effectivement passer par la sensualité – ce avec quoi l’Occident a souvent eu un problème, préférant opposer le corps réputé inférieur à l’esprit réputé supérieur –, elle suppose aussi de s’intéresser à la pensée. Le dernier piège, c’est la simplification : amalgamer spiritualité et principes vaguement bouddhistes. Promu par la figure charismatique du Dalaï-Lama, suscitant la sympathie par sa résistance au totalitarisme chinois, répandant ses images jusque dans nos supermarchés, le bouddhisme a indéniablement réussi son marketing, mais signifie bien plus que ce que les médias en véhiculent. Par ailleurs, il faut aussi prendre en compte l’hindouisme, dont le polythéisme et la vision du monde heurtent souvent, le taoïsme, obscur et méconnu, et bien d’autres. Sans chercher ici à en faire l’exégèse, ces spiritualités ont en commun d’accorder une place centrale à ce qui nous intéresse, la libération, dont le degré ultime consiste à se libérer du cycle des réincarnations, où chacun se trouve embarqué. Sans aller jusque là, je me limiterai ici à dégager trois pistes de libération auxquelles ces spiritualités accordent une place centrale, et où l’entreprise peut trouver des gisements de progrès considérables : l’ego, l’illusion, la souffrance.

 

L’EGO

 

Revenons d’abord à l’ego, que pointe Laurent Ledoux. Ah, l’ego des managers ! Combien de chefaillons obscurs, de divas immatures, de fanfarons fragiles, de frimeurs pathétiques, de pervers narcissiques, de frustrés dangereux avons-nous croisés, occupant leurs vies à aboyer, parader, blesser, humilier, réprimer ? Pour autant, il faut bien reconnaître que l’ego est nécessaire à l’existence au sein d’une communauté, à l’exercice des responsabilités. Entre le trop et le pas assez, il y a donc un équilibre subtil à trouver. Par ailleurs, n’en faisons pas l’apanage des dirigeants ou des managers : il déborde facilement aussi chez les managés !

En Occident, l’ego se limite volontiers à des signes extérieurs, l’affichage, la vantardise, le nombrilisme, l’ambition démesurée. Dans les courants asiatiques dits « non-dualistes », il s’agit de bien plus : ce qui enferme le Soi, et le sépare du Tout. Fichtre ! Cette notion étant complexe, mieux vaut commencer sur un plan plus modeste, mais déjà fort utile :

• Juguler l’ego qui s’affirme au détriment des autres, qui sépare, interdit, détruit
• A l’inverse, promouvoir l’ego qui coopère, qui relie, qui autorise, qui construit

 

Laissons là de nouveau la parole à Robert Townsend [2] : « Avant de vous engager dans une nouvelle entreprise, prenez le temps de répondre à deux questions fondamentales : Ce que nous allons entreprendre en vaut-il réellement la peine ? Ou bien allons-nous simplement édifier un nouveau monument de vanité autour de quelque égoïsme maladif ? ».

 

L’ILLUSION

 

L’illusion revêt plusieurs niveaux. Sa forme la plus simple est l’illusion « biologique » fabriquée par nos sens, imparfaits et trompeurs. S’y ajoute l’illusion que je qualifierai de « personnelle », celle que chacun crée soi-même par son éducation, ses habitudes, ses intérêts, ses failles, ce qu’il croit savoir, ce qu’il choisit de croire, ce qu’il retient ou au contraire écarte au sein de la réalité. Au-delà, l’hindouisme affirme que la réalité elle-même n’est qu’une illusion, rejoignant bien avant l’heure certaines thèses de la mécanique quantique. Re fichtre ! Là aussi, commençons par des niveaux plus accessibles :

• Admettre les limites de nos sens : nous ne sommes pas responsables de ce qu’ils nous disent (exemple : je suis daltonien « malgré moi »), mais nous sommes responsables de la confiance que nous leur accordons, et de ce que nous en faisons
• Etre conscient des illusions que nous fabriquons nous-mêmes, et des refuges que nous y trouvons : apparences, préjugés, fausses certitudes, croyances infondées, arrangements avec la réalité…
• Faire l’effort de s’en délester et à l’inverse développer l’observation, l’expérimentation, la connaissance, l’objectivité

 

LA SOUFFRANCE

 

La souffrance a toujours deux visages : celle qu’on inflige à autrui, celle qu’on s’inflige à soi-même. De nombreuses sources l’alimentent : insatisfactions, déceptions, regrets, remords, peurs, angoisses, traumatismes, complexes, névroses, etc. Souvent, elles trouvent elles-mêmes leur origine dans une source plus en amont, le désir, dont les spiritualités asiatiques prônent de se détacher afin de ne plus en être esclave. Certains y voient l’apologie d’une existence austère, comme les intégrismes le font au prétexte de se rapprocher du divin, en cédant volontiers aux pires tartufferies. Attention à cette méprise : il ne s’agit pas de tuer le désir, mais de veiller à ne pas en être aliéné. Ceci est très difficile.

Il s’agit en particulier de :

• Décrypter ses peurs : peur de ne pas réussir, de mal faire, de décevoir, de ne pas être à la hauteur…
• Cultiver ses propres désirs sans imiter ceux des autres, et ne pas les laisser déborder
• Se montrer bienveillant, à l’égard des autres comme de soi-même

Il s’agit aussi, et c’est encore plus difficile, de clarifier son rapport à la réalité. En effet celle-ci constitue un creuset de souffrances considérables, et nous offre deux options : soit l’éluder et nous réfugier dans l’illusion, soit la regarder en face. Autrement dit, soit prendre un antalgique pour masquer la douleur, soit la traiter.

Plus globalement, il s’agit d’être clair avec ses propres responsabilités. Souvent, nous sommes coresponsables de ce dont nous souffrons, en lui accordant trop de place, en nous y complaisant. La souffrance, la plupart du temps, nous autorise un choix : soit la subir passivement, en victime ou en bourreau, soit la prendre à bras-le-corps.

 

Dans leur excellent livre « La face cachée du management » [3], Yan de Kerorguen et Anis Bouyad abordent avec pertinence la question du vide dans nos sociétés : « Le discours sur l’innovation accrédite une certaine idée du progrès et tend à induire que la consommation sans cesse renouvelée, pas toujours d’utilité sociale, est une finalité humaine. Derrière la terminologie marketing se cache, peut-être, l’un des ressorts essentiels de l’innovation technologique et scientifique, celui qui consiste à devoir s’occuper, remplir le vide, exister. Dans cette perspective, l’innovation est une tentative de gestion magique des vacuités individuelles et sociales ». Au-delà de l’innovation, leur analyse vaut pour ce que nous venons de voir et l’ego, l’illusion, la souffrance, constituent des stratégies plus ou moins conscientes face à ce qui nous fait le plus peur : le vide. Tout plutôt que le vide, depuis la nuit des temps, voilà la première addiction dont la spiritualité a vocation à libérer.

 

Ceci dit, comment avancer concrètement ? Il y aurait beaucoup à dire, ce sera l’objet d’autres articles. La spiritualité et l’éthique s’y rejoignent, et doivent ensemble faire face à deux grands enjeux : nager à contre-courant, et affronter les contradictions.

 

À CONTRE-COURANT

 

On ne peut considérer l’entreprise sans l’associer à la société dans laquelle elle évolue. En Occident, jusqu’au siècle des Lumières, l’individu n’existait pas : il faisait partie d’un ordre social. Ensuite, le romantisme lui a donné droit de cité, et glorifié ce qu’il convenait jusqu’alors de maintenir dans l’ombre : les sentiments. Puis la psychologie et la psychanalyse se sont glissées dans les vies et les subconscients, et y ont déposé pas mal de bêtises. Pendant tout ce temps, l’Occident a tissé des fils qui l’ont défini, motivé, justifié : la morale, la justice, le progrès. Évoluant à l’image de la société tout entière, l’entreprise a appris à laisser de la place aux relations, aux émotions, à la psychologie, aux courants dits « conservateurs » ou « progressistes », mais l’éthique a été largement sacrifiée sur l’autel de l’efficacité, et la spiritualité lui est restée étrangère.

En matière d’éthique et de spiritualité, l’Occident aujourd’hui se montre fondamentalement ambigu à l’égard de notions essentielles :

• Les démocraties occidentales donnent indéniablement de la liberté et en même temps, fabriquent énormément d’aliénation : dictat du court-terme, des apparences et de la mode, injonction de consommer, culte des images, de nouveaux héros (sportifs en tête) et du divertissement, etc. Souriante, charmeuse, pleine d’apparente empathie, cette pression se montre d’autant plus insidieuse qu’elle prétend faire notre bonheur, et feint de nous aimer.
• Notre époque dénigre la pensée, trop élitiste, pas assez populaire, et à la place valorise les émotions faciles, la proximité, ce qui est léger, sympa, amusant, touchant, au point d’en faire les qualités premières des dirigeants politiques, contraints d’aller serrer des paluches sur les marchés, d’exhiber leur charmante petite famille, ou se prêter aux selfies avec un sourire crispé. Placée sous le joug du politiquement correct, elle met les convictions en berne, adopte ce qui est susceptible de plaire, fait la girouette au gré de l’opinion. Et pour couronner le tout, la démocratie dite « participative » donne aux citoyens une légitimité nouvelle, celle de s’exprimer, d’être écoutés, consultés, pris en compte, y compris sur les sujets où ils n’ont rien à dire. Démagogiques, cette détestation des élites, ce dénigrement de la pensée, nivellent nos démocraties par le bas et font le lit du populisme qui s’y développe.
• Jamais, sans doute, n’avons-nous eu autant de leviers pour cultiver nos propres êtres et en même temps, subi autant de pressions qui nous en détournent : les marques dictent nos identités, la publicité nous flatte à la mode L’Oréal, « parce que je le vaux bien », l’actualité nous fait zapper d’un sujet à un autre, la vie trépidante nous incite à des repos abrutissants, les nouveaux héros exhibent leur ego bas de gamme, les réseaux sociaux exhortent à exhiber le sien à l’échelle planétaire, jusque dans ses détails les plus insignifiants. Bref, notre époque tire le soi du côté de l’apparence, et du nombril.

 

Liberté formatée, pensée dénigrée, identité sous pression, que de dictatures finalement, sous couvert de démocratie ! Loin de moi l’envie de cracher dans la soupe : je lui sais gré de ce qu’elle apporte. Pour autant, aimer la démocratie c’est aussi faire preuve de lucidité, refuser la complaisance. En tout état de cause, réhabiliter l’éthique, laisser de la place à la spiritualité, signifient aller à contre-courant.

Il s’agit de chercher sa propre voie or la société, la famille, l’éducation, la facilité, la conformité, poussent à suivre des voies déjà tracées.

Il s’agit de développer sa propre identité, sa propre conscience, or tout presse à suivre l’air du temps, à adopter du prêt-à-porter, du prêt-à-penser, du prêt-à-montrer, à s’en remettre à telle ou telle idéologie.

Il s’agit d’écouter ses propres désirs et ne pas les laisser déborder, or tout pousse à imiter les désirs des autres, et les laisser dicter sa vie.

Il s’agit de regarder la réalité en face, or beaucoup préfèrent les illusions qui rassurent aux réalités qui dérangent.

Il s’agit de se remettre en cause et d’évoluer, or si beaucoup acceptent le changement quand il s’agit des autres, bien moins y consentent quand il s‘agit d’eux-mêmes.

 

Sur un plan plus directement managérial, il s’agit de faire l’exact contraire de ce qui est devenu la caricature d’un dirigeant ou d’un manager :

• Ne plus être pétri de certitudes, mais savoir laisser la place au doute
• Ne plus exercer le pouvoir par la force, la contrainte, la manipulation, ou la séduction qui est bien mieux acceptée, mais en offrant de l’autonomie, en développant les potentiels, en accompagnant les individus
• Ne plus chercher à suivre des modèles, mensongers ou rapidement périmés, mais développer de véritables convictions, et savoir les remettre en cause
• Ne plus se croire indispensable – ce qui constitue l’un des grands classiques de l’ego –, mais se rendre dispensable

 

FACE AUX CONTRADICTIONS

 

À bien des égards, nos démocraties n’ont historiquement pas eu intérêt à ce que leurs citoyens fussent trop libres, trop éclairés, trop conscients : leur objectif a été de maintenir un équilibre subtil entre suffisamment de liberté pour procurer des satisfactions et être appréciées, suffisamment de règles pour gouverner et contrôler, suffisamment de progrès pour faire tourner l’économie et contenir les révoltes. Or la société et l’entreprise étant constituées des mêmes individus, la frontière entre les deux s’avère poreuse. Dès lors, si l’entreprise choisit d’aller sur le chemin de l’éthique et de la spiritualité, elle y rencontrera une difficulté : elle sera en avance sur son environnement. Cette difficulté, il ne faut pas la sous-estimer. A mon sens, nous nous situons là sur le terrain de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE), non plus seulement sur le plan social ou environnemental, mais sur le plan éthique et spirituel : être un vecteur de progrès, au profit de la société tout entière. A l’inverse, l’entreprise devra faire très attention à ne pas importer les fausses images de liberté que la société projette, ni la démagogie racoleuse qu’elle développe.

 

Outre cette contradiction entre l’entreprise et la société, la démarche expose chacun à ses propres contradictions intérieures, les tensions entre la manière dont il se perçoit et celle dont il voudrait être perçu, entre ses rêves et sa réalité, entre ses désirs et ses peurs, entre ses goûts et ses détestations, entre ses capacités et ses limites, entre ses zones d’ombre et de lumière. Parmi ces tensions, l’une des plus délicates consiste à se libérer d’un besoin faisant des ravages et qui, pourtant, passe pour naturel, incontestable, fondamentalement humain : le besoin éperdu d’être apprécié, reconnu, aimé.

 

CONCLUSION

 

Pour redonner du sens au management, pour aborder les deux composantes les plus complexes de la libération, la vision du monde et le rapport à soi-même, les disciplines classiques auxquelles l’entreprise a recours ne suffisent pas : il faut réhabiliter l’éthique, largement délaissée, introduire de nouvelles approches, notamment la spiritualité (et la philosophie qui va de pair).

La démarche est ardue : il faut résister à la pression de la mode et de la conformité, rechercher sa propre voie, regarder la réalité en face, accepter le doute, refuser les refuges commodes, explorer ses véritables désirs, développer de véritables points de vue, à contre-courant de ce que la société promeut par ailleurs. Ceci expose à des contradictions entre l’entreprise et la société tout autour. Ceci exige d’affronter d’autres contradictions, personnelles celles-là et potentiellement douloureuses, entre ce que chacun est ou plus précisément croit être, accepte d’être, subit d’être, et ce qu’il peut devenir. « Deviens ce que tu es », écrit Nietzsche [4].

Jean-Yves Leloup l’exprime d’une manière sensiblement différente : « L’homme n’est pas un être, mais un peut-être » [5]. La meilleure définition du management, selon moi, se trouve là : faire naître ce « peut-être », permettre aux potentiels de se réaliser en les libérant de ce qui les encombre, de ce qui les tire vers le bas. Certains managers le feront par conviction, considérant que telle est leur vocation première. Et si cette conviction humaniste faisait défaut, l’entreprise y aurait tout intérêt. Au-delà de ses murs, elle pourra ainsi contribuer à améliorer le fonctionnement de la société, poursuivant sur les plans éthique et spirituel ce que la RSE a amorcé sur les plans social et environnemental.

 

Les dirigeants, les managers, sont les premiers vecteurs aptes à promouvoir cette (r)évolution. Ceci suppose d’être clairs avec eux-mêmes, avec leurs désirs, leurs illusions, leurs souffrances, leurs limites, leur valeur ajoutée, leur définition du succès, leurs intentions vis-à-vis des autres. Ceci suppose aussi d’être clairs vis-à-vis du pouvoir : choisir ou accepter sa caricature, la contrainte, la manipulation, la domination, et même la séduction pourtant largement plébiscitée, ou bien en inventer d’autres modalités, rendre possible, développer, accompagner. Ceux qui feront ce dernier choix devront jouer un rôle aux antipodes du management traditionnel : bâtir de vrais points de vue, au prix du doute, savoir renoncer, tant pis pour l’amour-propre, ne plus se croire indispensable, mais au contraire se rendre dispensable.

Les cultures asiatiques nous fournissent de précieuses sources d’inspiration en ce sens. Terminons en citant Lao Tseu, fondateur du taoïsme : « Les plus grands chefs sont ceux dont le peuple ignore l’existence. Viennent ensuite ceux qu’on honore et dont on chante les louanges. Puis ceux que l’on craint et, enfin, ceux que l’on hait. Et quand l’œuvre des meilleurs chefs est achevée, le peuple dit : C’est nous qui avons fait cela ».

In fine, il s’agit de faire disparaître l’ego. Dans les spiritualités asiatiques, c’est l’aboutissement d’un long travail, et seuls quelques sages y parviennent. En entreprise, il suffit que l’ego reste à sa place, et que chacun n’en soit ni la victime, ni le bourreau. C’est déjà considérable.

 

 

Références :

[1]      Laurent LEDOUX – « Oser la spiritualité dans les organisations »

http://www.philoma.org/php/documentation/documents_detail.php?doc_id=1404&type=Articles

[2]      Robert TOWNSEND – « Au-delà du management », Arthaud, 1970

[3]      Yan de KERORGUEN et Anis BOUAYAD – « La face cachée du management », Dunod, 2004

[4]      Friedrich NIETZSCHE – « Ainsi parla Zarathoustra »

[5]      Jean-Yves LELOUP – « Aimer désespérément », Albin Michel, 2007

 

Dans mon article « L’entreprise libérée : partisans vs opposants », nous avons vu les dérives affectant beaucoup d’entreprises dites traditionnelles, et clarifié les idées reçues concernant les entreprises dites libérées. Puis dans « L’entreprise libérée : comment sortir des querelles ? », nous avons vu qu’en réponse aux puissants changements d’environnement en marche (le monde VUCA), les entreprises avaient tout intérêt à s’inscrire sur un chemin de libération, y compris celles ne souhaitant pas faire des choix aussi radicaux que l’entreprise libérée. Autrement dit, traditionnelles ou pas, les entreprises partagent un défi commun dépassant l’opposition entre ces deux  genres : se libérer. Très bien, mais de quoi ?

« Libérer la parole », « libérer les énergies », « libérer la créativité », ces slogans coulent à flot mais derrière la communication, ne disent pas grand-chose. L’ouvrage d’Isaac Getz « La liberté, ça marche ! » dont j‘ai déjà parlé [1], apporte là encore des points de vue précieux.

 

DE QUOI LIBÉRER ?

 

Les auteurs auxquels Isaac Getz laisse la parole ont beaucoup à dire sur le sujet. La bonne nouvelle, c’est que les axes de libération dont ils parlent sont nombreux. La moins bonne, c’est que ce foisonnement n’aide pas à dégager une ligne directrice. Pour y parvenir, je crois utile d’organiser les idées en trois grandes dimensions : le fonctionnement opérationnel, les relations humaines, la vision du monde.

 

LE FONCTIONNEMENT OPÉRATIONNEL

 

La manière dont les équipes fonctionnent constitue le point d’entrée le plus naturel pour appréhender ce qui nuit à l’entreprise, qu’il faut éviter ou corriger. Là, il s’agit de libérer de ce qui pèse inutilement sur le plan opérationnel : organisations bancales, règlements surabondants, contrôles excessifs ou illusoires, reporting pléthorique ou inexploité, tâches sans valeur ajoutée mais conservées par habitude, réunions inefficaces, outils inadéquats, routines institutionnelles, etc.

 

La libération y présente des convergences avec d’autres démarches comme le management par processus, qui s’intéresse aux tâches, aux flux, à la coopération, l’innovation frugale [2], qui vise à s’affranchir du superflu et se centrer sur la vraie valeur ajoutée, ou encore le lean management via ses trois fondamentaux : MUDA, supprimer le gaspillage sous toutes ses formes (y compris de temps, d’énergie, d’idées, de bonne volonté), MURI, éviter la surcharge (des machines mais aussi des hommes), MURA, prendre en compte les fluctuations d’activité et créer de la souplesse. Toutefois, l’un des enjeux de la libération est d’éviter les erreurs que les méthodes peuvent entraîner, lorsqu’elles versent dans la pensée unique au risque de dégénérer en dictature, ou qu’elles manquent de vision systémique au risque d’améliorer d’un côté mais de dégrader ailleurs, sans même y prêter attention.

 

LES RELATIONS HUMAINES

 

A l’instar de toute organisation humaine, l’entreprise est capable du meilleur comme du pire dans ses relations, internes et externes. Là, l’enjeu de la libération est simple à énoncer : chasser le pire, développer le meilleur. Parmi ce qu’il faut chasser, citons en particulier :

• Les bas instincts : ragots, rumeurs, mesquineries…
• Ce qui sépare et divise : clans, corporatisme, méfiance, jalousies, rivalités, conflits…
• Ce qui vise à tromper : apparences, postures, mensonges, fausses vérités…
• Ce qui fait souffrir les autres : manque de considération, mépris, manipulation, humiliations, injustice…
• Les dérives du pouvoir : fourberie, duplicité, chausse-trappes, rapports de force, trahisons…
• L’ambition mal placée, coupable des imposteurs et des forts en gueule qui encombrent tant d’organisations

 

La libération y rejoint des disciplines comme l’analyse transactionnelle, le team building ou le coaching, qui se sont bien implantées dans les entreprises. Toutefois, beaucoup de celles qui y ont recours en sont restées à un exercice stéréotypé du pouvoir, marqué par de fortes contradictions entre les remises en cause demandées au niveau opérationnel et les usages perpétués au niveau de la gouvernance. Réinventer la manière d’exercer le pouvoir constitue là un enjeu majeur de la libération.

 

LA VISION DU MONDE

 

Il fut un temps où beaucoup d’entreprises vivaient largement en autarcie et n’avaient guère à se préoccuper de leur environnement, connu et stable. Désormais ce n’est plus envisageable, et développer une vraie stratégie exige d’avoir une vision. Au-delà, l’entreprise a compris que son identité ne passait pas seulement par ses produits, son organisation ou ses modes de fonctionnement mais par ses valeurs, sa culture, son rapport au monde au sens large. Nous y abordons des sujets complexes, le sens de l’existence, ses buts, ses finalités, la justice, le progrès, rien moins que ça ! Là aussi l’humanité s’y montre capable du meilleur mais aussi du pire, la manipulation, l’intolérance, le combat idéologique, la dictature. Là aussi la libération consiste à chasser le pire, et développer le meilleur.

Parmi ce qu’il faut chasser, citons en particulier :

• La simplification : simplifier ce qui est complexe
• Le conformisme : reproduire ce qui est connu, imiter ce que font les autres, suivre ce qu’ils pensent…
• Tout ce qui vise à définir la vérité, à imposer l’autorité : dogmes, idéologies, croyances, pensée unique, intolérance…

Ce qu’il faut au contraire développer, ce sont de véritables points de vue, sachant s’appuyer sur les émotions mais aussi cultiver une qualité trop rare : l’objectivité.

 

La libération amène là sur le terrain des valeurs, dont les entreprises se sont largement emparées. Toutefois, bon nombre d’entre elles se contentent de valeurs stéréotypées et passe-partout, ressemblant fondamentalement à celles du voisin : l’exercice procède plus de la communication et de la conformité que de la vision.

Elle amène aussi sur le terrain des disciplines chargées de donner du sens : les sciences, les religions, les philosophies, les spiritualités. Là, cela devient très délicat. D’abord parce que celles-ci sont largement étrangères à l’entreprise : la science l’intéresse nettement moins que la technologie ; la religion doit normalement rester dans la sphère privée (quoiqu’il lui arrive de diffuser dans la culture collective) ; quant à la philosophie ou la spiritualité, elles restent cruellement absentes non seulement de l’entreprise mais des cursus éducatifs occidentaux en amont. Ensuite, parce que ces disciplines ont toujours été profondément clivantes et généré des positions radicalement incompatibles, le vrai et le faux, le bien et le mal, le normal et l’anormal, la finalité du monde, les intentions du Créateur, la place de l’Homme, avec pour corollaire un long cortège de haines, de combats, de sauvagerie.

Développer une vraie vision sans suivre les tendances ni imiter les autres, accepter le doute, faire preuve de tolérance, ne pas chercher à avoir raison au prix du sang, réconcilier ce que la pente naturelle conduit à séparer, constituent là des enjeux majeurs de la libération.

 

S’atteler à tout ceci est déjà ambitieux, mais ce n’est pas la fin de l’aventure.

 

LE SOI

 

Les relations humaines, nous le savons bien, ne se situent jamais sur un champ objectif : chacun interprète l’autre via son propre prisme. Nous trouvons quelqu’un antipathique, bizarre, menaçant, ou à l’inverse amical, proche, attirant, et plus tard, réalisons qu’il n’en est rien. Nous souffrons d‘une remarque, d’une critique, d’un geste, ou à l’inverse nous réjouissons d’une parole, d’un témoignage, d’une attitude, et en réalité, leur auteur n’avait pas cette intention là. C’est le thème bien connu de l’émetteur et du récepteur, dont parlent abondamment les livres et les stages de communication. Notre rapport au monde ne se situe pas davantage sur un champ objectif : chacun interprète le monde via son propre référentiel, son éducation, ses valeurs, ses croyances, ses craintes, ses intérêts. Ainsi, le monde existe à l’évidence sans nous – il a existé avant nous, et devrait continuer à exister après –, et pourtant ce dont chacun peut faire l’expérience passe par lui-même, par ce qu’il qualifie de « mon corps », « ma pensée », et parfois « mon âme ».

La mécanique quantique nous secoue sur ce point. Ainsi, la célèbre parabole du chat de Schrödinger [3] torpille ce que nous croyions savoir : le chat enfermé dans la boîte avec la capsule de poison est à la fois mort et vivant, c’est l’observateur qui, par son intervention, le fige dans tel ou tel état. Nous y trouvons un pouvoir considérable : celui non seulement d’interpréter la réalité, mais de la définir.

En conséquence les dimensions dont nous avons parlé, la vision du monde, la relation aux autres et le fonctionnement opérationnel, ne peuvent s’envisager sans s’intéresser aussi au « vecteur » par lequel toutes trois passent : soi.

 

Ce soi si central, si puissant, il est aisé de le gâcher, pire, d’en faire mauvais usage. Impossible d’avoir des relations harmonieuses avec les autres, un rapport constructif avec le monde, une compagnie sereine avec soi-même, lorsqu’on porte trop de boulets accrochés à ses pieds. Parmi ceux-ci, citons en particulier :

• Ce qui trompe les sens et le jugement : impressions, préjugés, fausses certitudes, manques et besoins qui aliènent, émotions qui submergent…
• Ce qui rend passif : habitudes, conformisme, manque d’intentions, manque de désirs, goût de la facilité, confort du laisser-faire voire de la soumission…
• Ce qui fait souffrir : insatisfactions, déceptions, regrets, remords, peurs, angoisses, traumatismes, complexes, névroses, besoin d’être considéré, reconnu, aimé…
• Ce qui détourne de soi : imitation des autres (cf. le désir mimétique de René Girard, [4]), divertissement (dans son acception étymologique), compromissions, arrangements avec sa conscience…

 

Là, la libération pour chacun consiste à ôter ses propres boulets (alléger le soi de ce qui l’encombre, de ce qui le tire vers le bas), et prendre son essor. Beaucoup d’auteurs cités par Isaac Getz en parlent, écoutons-les.

 

Robert Townsend pointe les ravages de l’ego [5] :

• « Rien n’est avide d’honneurs comme un amour-propre qui ne trouve pas en lui-même de quoi se satisfaire »
• « Avant de vous engager dans une nouvelle entreprise, prenez le temps de répondre à deux questions fondamentales : Ce que nous allons entreprendre en vaut-il réellement la peine ? Ou bien allons-nous simplement édifier un nouveau monument de vanité autour de quelque égoïsme maladif ? »

Jean-Christophe Fauvet met en perspective le véritable pouvoir  [6] : « Il faut beaucoup de pouvoir pour y renoncer, très peu pour l’exhiber ».

Robert Greenleaf souligne la prééminence de l’être sur le faire [7] :

• «  Ce que nous pouvons faire n’est que la conséquence de ce que nous pouvons être »
• « Jamais l’entreprise ne peut être ce que nous ne sommes pas »

Warren Bennis, disciple de Douglas Mac Gregor, pose le soi en préalable à tout projet de transformation : « Vous ne pouvez pas transformer votre entreprise sans vous transformer d’abord ».

 

Ce faisant, ils redéfinissent le leadership :

• Robert Townsend [5] : « Un leader est efficace s’il rend l’autre efficace »
• Max De Pree [8]: « Le leadership est l’aptitude à révéler, libérer et développer les talents »
• Robert Greenleaf [7] : « Le secret d’une institution solide est de savoir souder une équipe pour que ses membres s’élèvent davantage qu’ils n’auraient pu le faire sans leader »

 

EN RÉSUMÉ

 

La démarche de libération concerne trois grands champs qui, loin d’être indépendants, sont étroitement liés : les modes de fonctionnement, les relations humaines, la vision du monde. Au-delà, le rapport à soi est un sujet central, qui conditionne tout.

Tout ceci constitue une sorte de « catalogue ». Mais arrivés là, une question délicate reste posée : jusqu’où aller ?

 

JUSQU’OÙ LIBÉRER ?

 

Depuis trente ans, l’entreprise a fait des efforts considérables pour repenser son environnement, ses relations internes et externes, ses manières de faire (cf. mon texte « L’entreprise libérée : comment sortir des querelles ? »). Elle a non moins considérablement élargi son regard sur les individus qui la composent : elle a abandonné la vision taylorienne du travail, fait de la place aux émotions, aux aspirations, à la psychologie, au développement personnel, redéfini le rôle des Ressources Humaines. Pour autant, parmi les différents champs de libération vus précédemment, elle reste bien plus à l’aise sur celui du fonctionnement opérationnel et des relations que des autres : la vision du monde, souvent, se réduit à de l’affichage stéréotypé et de la communication ; quant au rapport à soi-même, l’entreprise s’y intéresse depuis peu, et a pris le sujet sous l’angle réducteur du bien-être au travail.

Ainsi, l’entreprise peut aisément être tentée d’en rester à ce qu’elle connaît le mieux, l’opérationnel, le relationnel, et mettre le reste de côté. Et si elle s’intéresse à la vision du monde, au rapport à soi, des écueils la menacent comme céder au politiquement correct, chercher des recettes (les incontournables tables de ping-pong, de nouvelles fonctions telles le Chief Happiness Officer, etc.), ou se tromper d’objectif. Dans le cas du bien-être, l’erreur consiste à charger l’entreprise d’apporter du bonheur alors que, à mon avis, il s’agit avant tout qu’elle aide à s’accomplir.

 

Comme toute démarche de changement, la libération suppose un leader convaincu, reconnu, charismatique, et d’avoir préalablement identifié ceux sur lesquels s’appuyer. Les managers sont aux premières loges : il leur appartient d’être exemplaires, de montrer la voie. Pour autant, tous n’en auront pas envie, tous n’y seront pas prêts. Par ailleurs, il ne faut pas tout leur mettre sur les épaules : les managés aussi doivent être parties prenantes. Or si beaucoup partagent l’aspiration à « une certaine liberté », davantage d’autonomie, d’initiatives ou de responsabilités peut générer des ravages, y compris chez des cadres : j’en ai été témoin bien des fois. La liberté crée aisément une méprise : estimer que chacun y aspire, sous-estimer les résistances qu’elle déclenche. L’Occident a fait l’erreur de croire qu’il pouvait apporter la démocratie et la liberté à des peuples qui, en fait, n’en voulaient pas. L’entreprise est menacée des mêmes erreurs.

Ainsi, il faut tenir compte de la maturité de l’entreprise, au cas par cas : créer de l’adhésion au sommet, lever les freins chez les managers, puis diffuser chez les managés. C’est un projet à part entière, qu’il est prudent de conduire par étapes successives. Les managers y trouvent un triple rôle : se libérer eux-mêmes, identifier les managés qui y sont prêts, et accompagner ceux-ci sur le chemin de leur propre libération. Alors, ces managés devront se prendre par la main : on peut aider quelqu’un à se libérer, mais on ne peut jamais le faire à sa place.

 

Jusqu’où convient-il de libérer, donc ? Cette question ne saurait recueillir de réponse unique, surtout pas : c’est au cas par cas. Cela relève largement de la conviction du dirigeant, de son ambition au sens noble, et aussi de la maturité propre à chaque entreprise, à tous niveaux. Pour avancer, pour éviter les écueils en chemin, l’entreprise ne dispose en général pas de tous les repères nécessaires et a besoin, je crois, d’approches nouvelles. Nous en reparlerons.

 

CONCLUSION

 

L’entreprise dite libérée adhère par nature au principe de libération. L’entreprise traditionnelle, elle, a tout intérêt à s’inscrire sur un tel chemin, et peut faire des choix moins radicaux. Dans tous les cas, leurs enjeux sont fondamentalement les mêmes, ainsi que leurs leviers d’action.

Libérer de quoi ? L’entreprise peut agir sur trois dimensions complémentaires : le fonctionnement opérationnel, les relations humaines, la vision du monde. A leur confluence, une quatrième dimension revêt une importance centrale : le soi.

Libérer jusqu’où ? La réponse ne saurait être unique, ce serait même contradictoire : il appartient à chaque entreprise de faire ses propres choix, de positionner ses curseurs. Se limiter aux seuls aspects opérationnels ou relationnels peut sembler tentant, mais revient à amputer la démarche.

La libération, en fait, procède de la résistance, et c’est à dessein que j’utilise cette métaphore historique : se libérer des tyrannies que nous apprenons à accepter, parfois même à exercer, celles de l’instantané, de la facilité, des habitudes, des apparences, des réflexes primaires, des réponses toutes faites, des émotions qui submergent, de l’ignorance, de l’intolérance, de l’affrontement. Le plus difficile peut-être, c’est de cultiver ses propres désirs tout en se libérant des besoins qui aliènent, au sommet desquels s’en trouve un qui passe pour naturel et incontestable : le besoin éperdu d’être apprécié, reconnu, aimé.

 

La démarche dépend de la conviction du dirigeant, de son ambition au sens noble, de la maturité du contexte, celle des managers et celle des managés. Les managers y trouvent une rôle nouveau, montrer la voie, accompagner, les managés une responsabilité nouvelle, mieux prendre leur destin en mains. En chemin, ce sont les notions-mêmes de leadership et de pouvoir qu’il faut réinventer.

 

Plus l’entreprise aura de l’ambition, plus elle voudra aller loin, et plus elle aura besoin d’approches nouvelles. Lesquelles ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article.

 

 

Références :

[1]      Isaac GETZ – « La liberté, ça marche ! », Flammarion, 2016

[2]      Navi RADJOU et Jaideep PRABHU – « L’innovation Jugaad », Diateino, 2014

et « L’innovation frugale », Diateino, 2015

[3]      Erwin SCHRÖDINGER et Michel BITBOL – « Physique quantique et représentation du monde », Seuil, 1992

[4]      René GIRARD – « Des choses cachées depuis le commencement du monde », Grasset, 2001

[5]      Robert TOWNSEND – « Au-delà du management », Arthaud, 1970

[6]      Jean-Christian FAUVET – « L’élan sociodynamique », Editions d’organisation, 2004

[7]      Robert GREENLEAF – « Servant leadership », Paulist Press, 2002

[8]      Max De PREE – « Diriger est un art », Rivages, 1990