En tentant de dépasser les clivages traditionnels droite/gauche, Emmanuel Macron donne un coup de pied dans une fourmilière habituée à fonctionner avec des règles du jeu ancestrales, fondées sur l’opposition irréconciliable entre les doctrines et avec elles, les appartenances, les identités. Mon propos ici n’est pas de commenter son projet politique mais sa démarche, et les perspectives qu’elle ouvre vis-à-vis du management contemporain.
La démarche d’Emmanuel Macron se caractérise par une formule : « en même temps ». Celle-ci a fait ricaner pas mal d’adversaires politiques, de journalistes, de commentateurs, qui lui ont reproché de ne pas avoir de ligne directrice claire, et se complaire dans le flou. Selon eux, il faut appartenir à un camp. Imprégné de connotations grégaires, ce terme « camp » illustre à merveille la révolution dont il est ici question.
Dans un passé pas si lointain, l’aristocratie et les gouvernements d’Occident tiraient leur légitimité d’une activité fondatrice, faire la guerre, et de son corollaire, protéger leurs sujets. Guerrier, courageux, conquérant, si possible vigoureux au lit, telles étaient les qualités du chef. Les plus enviés y ajoutaient foi, générosité, et vertus chevaleresques. Cette image marquée au fer, à la poudre et au sang est restée dans les consciences, encore aujourd’hui, et a largement diffusé dans le monde de l’entreprise.
Au XIXème siècle, la révolution industrielle s’est fondée autant sur la lutte des classes que sur la technologie. Pendant les trente glorieuses, la technique et la production donnèrent le pouvoir, puis ce fut le commerce dans les années 80, puis la gestion et les finances. Aujourd’hui confrontée à une compétition que la mondialisation a ouverte à bien plus de participants et à l’injonction d’être toujours plus performante, l’entreprise est entrée ouvertement en guerre. Surveiller la concurrence, constituer des alliances, décrocher un marché, mettre au point une innovation, conduire une réorganisation ou un plan social, protéger ses avoirs et ses savoirs, les combats sont sur tous les fronts. Bien sûr, des mouvements pacifistes se sont également produits : développement de la culture qualité, généralisation du fonctionnement en mode projet, promotion de nouveaux modes de coopération, en interne comme avec les clients ou les fournisseurs. Mais il faut bien se rendre à l’évidence : en entreprise, le quotidien relève largement du combat.
Pas facile, de ne pas appartenir à un camp ! Il y a les camps statutaires, les directeurs, les cadres plus ou moins supérieurs ou de proximité, les techniciens, les ouvriers, et aussi les camps fonctionnels, la R&D, les études, les méthodes, la production, les achats, la qualité, le marketing, le commerce, les finances, le contrôle de gestion… On travaille ensemble, bien obligés, mais on adore les querelles de clocher et ceux qui sont convaincus des vertus de la transversalité, de la coopération, du partenariat, s’arrachent les cheveux à faire sauter les cloisons que des siècles d’organisations verticales ont fermement implantées, dans les mentalités comme dans les mœurs. On se côtoie, on se voit en réunions, mais on comprend de moins en moins la spécialité de l’autre, trop pointue ou parfois méprisée, et on a de moins en moins le temps d’en faire l’effort. « Tous ensemble », « esprit d’équipe », « aventure collective », le politiquement correct a beau recouvrir cette réalité d’une communication formatée, il ne faut pas être dupe : les organisations adorent les divisions, les incompréhensions, et les fabriquent.
En outre, les clans ne se limitent pas aux organisations : notre manière-même d’envisager le monde et de nous y inscrire, nos motivations, nos affects, nos leviers d’action sont eux-aussi soumis aux clivages. Ainsi la vie entre entreprise est-elle marquée par des oppositions en tous genres, que je nomme ici des « bipolarités ». Sans viser à l’exhaustivité, j’en listerai certaines souvent observées dans le monde professionnel (comme dans la vie tout court d’ailleurs), et pouvant être lourdes de conséquences :
| Registre | Bipolarités | ||
| Horizon managérial | Long terme | vs | Court terme |
| Global | vs | Local | |
| Stratégie | vs | Tactique | |
| Préférences (de l’individu, des groupes) |
Réflexion | vs | Action |
| Raison | vs | Emotion | |
| Effort | vs | Plaisir | |
| Leviers d’action | Planification | vs | Souplesse |
| Rigueur | vs | Pragmatisme | |
| Démocratie participative | vs | Expertise | |
Dans une entreprise idéale, toutes ces bipolarités doivent pouvoir cohabiter en bonne intelligence, et se compléter. Dans les faits, rien n’est plus difficile : la culture d’entreprise, les logiques collectives, la pression du quotidien font facilement pencher le plateau de la balance d’un côté plutôt que l’autre. L’entreprise y cultive de nouveaux combats : le court terme contre le long terme, le particulier contre le général, la stratégie contre l’opérationnel, l’action contre la réflexion, l’émotion contre la raison, le plaisir contre l’effort, la réaction contre l’anticipation, l’expérimentation contre la planification, la concertation contre l’expertise, le facile contre l’ardu, le populaire contre l’impopulaire.
Au final, cela crée de la domination, de la conformité, de la consanguinité, du clientélisme, cela détruit de la complémentarité, réduit l’intelligence collective. Classiquement, c’est exactement ce qui se passe en politique.
La démarche d’Emmanuel Macron est finalement simple à énoncer : penser ET plutôt que OU, AVEC plutôt que CONTRE. Comme toute innovation, elle se heurte aux conservatismes multiples de ceux qui ont leurs habitudes, leurs repères, et n’ont pas du tout envie qu’ils changent. Certaines entreprises appliquent déjà largement ces principes, les autres auraient beaucoup à gagner en empruntant cette voie.
Comment faire ? Ceci passe par 5 niveaux d’intervention :
1. Au niveau de la culture d’entreprise : valoriser la contribution à un projet plutôt que l’appartenance à une structure
2. Au niveau stratégique :
- Rechercher de nouvelles alliances
- Négocier les attendus, en refusant les consensus mous
3. Au niveau du management :
- Refuser le gaspillage d’énergie lié aux luttes
- Consulter, encourager l’émergence de points de vue et les contradictions positives
- Développer un rôle de médiateur, d’arbitre
4. Au niveau des objectifs individuels : prendre en compte la qualité de la coopération, ne pas en rester aux seuls résultats
5. Au niveau de la communication : inventer de nouvelles mythologies
Ce dernier point a toute son importance. En effet, nous grandissons sous le joug mental de la rivalité. Enfants, nous recevons des notes. Adultes, nous aimons rivaliser entre voisins, entre villages ou quartiers, entre régions, entre pays, entre trucs à la mode, courants de pensée et croyances. Et pour mieux nous y adonner, nous inventons toutes sortes de rituels, de célébrations, de compétitions, assortis de rubans, médailles et autres coupes. Ainsi le sport s’est-il fait une place sans précédent, tant dans nos sociétés que dans l’entreprise, via d’incontournables métaphores. On peut y voir le meilleur : éthique, dépassement de soi, performance d’équipe. On y trouve aussi le pire : les pulsions de haine, de violence et de saccage qui, autrefois, explosaient sur les champs de bataille. Et la simple médiocrité ordinaire : « nous, on n’est pas comme eux ». Inventer un nouveau story telling, ni sportif ni guerrier, apte à mobiliser les bonnes volontés et les énergies, est une composante à part entière de cette aventure.
CONCLUSION
En Occident, le monde est perçu comme une accumulation de contraires. Au plus haut, on trouve l’opposition du bien et du mal. Au travail, dans nos vies quotidiennes, une foule d’autres oppositions se bousculent, qui procèdent de la réalité, multiple, complexe, contradictoire, mais aussi d’un référentiel culturel, collectif et individuel : nous regardons le monde comme nous avons appris à le regarder. D’autres civilisations, nomment en Asie, ne voient pas du tout le monde via ce prisme.
Soumis aux oppositions parmi lesquelles nous grandissons, nous avons très souvent la possibilité de choisir : soit les entériner et rester enfermé dans les habitudes qu’elles véhiculent, soit les dépasser et élargir les possibilités qu’elles offrent. Tel est, peut-être, un résumé éthique de la démarche d’Emmanuel Macron.
La norme, les habitudes, l’ego, tout nous pousse à choisir un camp : l’un contre l’autre, l’un plutôt que l’autre. La facilité aussi : il n’y a rien de plus facile qu’opposer, diviser, exclure, rien de plus difficile que combiner, ajouter, permettre. Au mieux stérile, au pire réductrice voire dangereuse, l’opposition peut être avantageusement remplacée par la conciliation, la réconciliation. Sur le champ philosophique ou spirituel, ceci porte un nom : la tolérance. Sur le champ des sciences de la nature, la biodiversité.
Il s’agit de passer d’une habitude d’exclusion, l’un OU l’autre, à un choix d’addition : l’un ET l’autre.
Il s’agit de passer d’un réflexe grégaire, l’un CONTRE l’autre, à une volonté de coopération : l’un AVEC l’autre.
Il s’agit de passer d’une logique d’interdit, surtout pas, à une dynamique d‘autorisation : pourquoi pas, non de manière passive, mais selon des modalités à négocier.
Il s’agit d’inventer une nouvelle manière de concevoir le pouvoir, et de l’exercer.
Dans un monde de plus en plus complexe et en proie aux déchirements, telles sont peut-être les premières qualités à attendre d’un manager.