Une bonne stratégie constitue une clef de succès pour une entreprise, chacun s’accorde à le reconnaître. Nécessaire, cette condition n’est toutefois pas suffisante : la meilleure stratégie ne vaut rien si sa mise en œuvre n’est pas maîtrisée. Autrement dit, la tactique s’avère tout aussi déterminante.

Depuis une trentaine d’années, beaucoup d’entreprises ont connu des évolutions majeures en parallèle :

• Evolution technologique, marquée par l’émergence d’opportunités inédites
• Evolution dans la manière de produire, marquée par des efforts de productivité considérables sur leurs terres, et des délocalisations hors de celles-ci
• Evolution de la culture managériale, marquée par un déplacement du centre de gravité de la gouvernance successivement depuis la technique vers le commerce, puis la finance
• Evolution de l’horizon temporel, marquée par la prééminence du court terme sur le long/moyen terme

La technicité croissante des produits et des outils de production, l’éloignement des nouveaux centres de production délocalisés, la financiarisation de la culture des dirigeants, ont eu des effets pervers : ils ont créé une incompréhension entre ceux chargés de diriger et ceux chargés de réaliser, allant parfois jusqu’au divorce.

 

En même temps, soucieuses de performance, les entreprises ont mis en place de nouveaux Systèmes de Management où des tableaux de bord, des indicateurs, des courbes, sont supposés éclairer les dirigeants. Encore faut-il ne pas en rester à des informations trop macroscopiques mais descendre au niveau de la manière de faire, les processus, pour comprendre ce qui se passe sur le terrain, et dégager les bons leviers d’actions. Encore faut-il se poser vraiment la question de l’adéquation des moyens aux objectifs, malgré les contraintes budgétaires. Encore faut-il être clair quant à la gestion des risques : les anticiper et pro-agir, ou bien les constater et réagir ? Encore faut-il regarder la réalité en face…

 

A défaut, l’incompréhension entre le sommet et le management intermédiaire augmente, la clairvoyance diminue, et cela fabrique des incantations, des impasses, des risques qu’il faudra traiter dans l’urgence quand il ne sera plus possible de les ignorer. Bref, à défaut de prendre l’opérationnel pleinement en considération, les Systèmes de Management peuvent aisément basculer dans des dispositifs formels aptes à se rassurer, se justifier, communiquer, mais perdant de vue l’essentiel : les décisions à prendre pour que la stratégie soit effectivement conduite, et pas subie.

 

POINTS DE VIGILANCE – ENJEU

 

Confronter le stratégique à l’opérationnel expose à des contradictions multiples : entre les objectifs et les moyens, entre la facilité et l’effort, entre le long terme et le court terme, entre l’apparence et la réalité. Ces contradictions, il peut être tentant de ne pas les affronter, et au contraire les contourner. Ca n’est que repousser à plus tard des problèmes qui, entre temps, se seront enracinés, cristallisés, durcis. La réalité nous rattrape toujours.

 

L’enjeu consiste donc à repenser la co-opération entre ceux chargés de diriger et ceux chargés de réaliser, à la refonder. Voici quelques pistes :

• En top-down, passer d’une logique de contrainte à une logique d’écoute : solliciter les responsables et les experts, leurs avis, leurs propositions ; les dirigeants, les politiques, sont entourés de conseillers sur des sujets qui leur parlent mais très peu sur ceux où ils manquent de repères, et où ils en auraient paradoxalement le plus besoin

• En bottom-up, passer d’une logique d’exécution à une logique d’inspiration : faire preuve de pédagogie (expliquer sans jargonner !), éclairer la gouvernance (y compris en montrant les réalités qui dérangent !), être responsable pas seulement de son périmètre mais d’une contribution apte à étayer la stratégie

• Développer une culture de la négociation, celle-ci ayant tendance à se raréfier malgré la généralisation du fonctionnement en mode projet, ou des outils RH tels les entretiens annuels

• Porter un regard lucide sur le Système de Management, la pertinence du dispositif d’évaluation retenu, la manière dont les indicateurs sont analysés, dont les risques sont gérés, dont les décisions sont prises

• Encourager une culture de la pro-action là où beaucoup de structures préfèrent s’accommoder de la réaction, et vont même jusqu’à la valoriser

 

 

CONCLUSION

 

L’un des enjeux majeurs du management contemporain consiste à articuler le stratégique et l’opérationnel, le « pour quoi ? » et le « comment ? ». Ceci n’est pas nouveau mais la nécessité d’y œuvrer n’a jamais été si essentielle, car tout est fait pour les opposer.

 

Mon expérience professionnelle est jalonnée de moments où ces deux pôles se sont affrontés au lieu de co-opérer, dans des contextes très variés : des entreprises conséquentes, pourtant rompues à l’exercice de la planification, des PME plus modestes, malgré le pragmatisme et la souplesse pouvant y régner, des organismes publics, dont la gouvernance encourage ce clivage. Chaque fois, il y a eu de la non-performance, des erreurs, du gâchis d’idées, de talents, d’opportunités. Chaque fois, cela a démontré avec force l’intérêt d’articuler le stratégique et l’opérationnel. Bonne nouvelle : des solutions existent !

 

Œuvrer à cette articulation constitue l’une des valeurs-clefs d’APEKSA Consulting, et l’une de ses valeurs ajoutées.

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